Hva er nøkkelen til et selskaps suksess? Skal vi tro John Welch, som var administrerende direktør i General Electric mellom 1981 og 2001, er "en organisasjons evne til å lære og til å anvende det den lærer, det ultimate konkurransefortrinnet". I konkrete tall er dette konkurransefortrinnet til en lærende organisasjon uttrykt i en økning i markedsverdien på $268 milliarder i General Electric (Craven, 2004).

Det er ikke lenger noen hemmelighet at bedrifter må forankre kravet om kontinuerlig forbedring i bedriftskulturen for å forbli konkurransedyktige. Suksesshistorier som Google og General Electric viser at medarbeiderdrevne prosesser ikke bare fungerer i teorien. Så langt, så godt. Men det gir ikke svar på hvordan, –, så her er tre steg du må ta for å gjøre bedriften din til en lærende organisasjon.

Læringsmiljøets rolle

Et effektivt læringsmiljø kjennetegnes av en sterk feilkultur, eller som det heter på Google: "Etter døden kultur". Hva er det? Kort sagt er det å lære av feil. Feil må stå i fokus for konstruktive diskusjoner for å skape utgangspunkt for endring. Men hvordan må bedriftsklimaet være for at medarbeiderne gjerne innrømmer feil og diskuterer dem med andre?

I vitenskapen vil man si at det må være en atmosfære av psykologisk trygghet (Edmondson, 1999; mer informasjon også her). I et psykologisk trygt miljø er folk villige til å ta risiko og gjøre feil fordi de ikke er redde for å bli straffet. A Studer ved Google viser at teamenes effektivitet i stor grad avhenger av den opplevde psykologiske tryggheten. For å skape et slikt klima må det være rom for å snakke om feilene. Hvis du er interessert i hvordan Echometer kan bidra til å skape et slikt klima i teamet, kan du lese mer her. her over. Dette bringer oss til det andre punktet: Det må settes i gang konkrete læringsprosesser.

Igangsetting av målrettede læringsprosesser

Det er lettere å integrere kontinuerlige læringsprosesser i bedriftskulturen når læring er en del av bedriftens daglige rutiner (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Denne rutinen kan finne sted i en lærende organisasjon, for eksempel i form av Retrospektiv finne sted. Etter hvert avsluttet prosjekt stilles det spørsmål om hva som gikk bra og hva som gikk dårlig. Det er også viktig å spørre hvordan man kan lære av feilene som ble gjort, for å kunne jobbe mer effektivt i fremtiden. Nå er det altså skapt rom for å diskutere feil. Har du aldri jobbet med retros før? Prøv gjerne med vårt verktøy en gang av.

I beste fall forblir innsikten fra retrospektivene ikke bare innad i teamet, men deles av teammedlemmene med andre ansatte i selskapet (Serrat, 2017). Også her er følelsen av psykologisk trygghet avgjørende. Det er én ting å oppleve denne tryggheten på teamnivå, men for at de ansatte skal føle seg komfortable med å snakke om feil også på bedriftsnivå, må man ikke glemme ledernes rollemodellfunksjon.

Lærende ledelse som en forutsetning for en lærende organisasjon

Ledere som tar initiativ til åpne diskusjoner, signaliserer at læring oppmuntres i bedriften. Ved å oppmuntre de ansatte til å stille spørsmål som "Hvorfor bestemte du deg slik?" eller "Hvilke alternativer har du tenkt på?", øker de ansattes vilje til å bidra med sine meninger og lære av andres atferd.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).

Lederens tid og oppmerksomhet motiverer også de ansatte til å bli en del av læringskulturen, ettersom lederen på denne måten kan vise hvor mye han/hun bryr seg om saken (Popper & Lipshitz, 2000).

Konklusjon

En lærende organisasjon tilpasser seg kontinuerlig til interne og eksterne endringer. For at disse endringene skal bli anerkjent og kommunisert, må det først skapes et godt klima. Følelsen av psykologisk trygghet gjør det mulig for medarbeiderne å snakke åpent om feilene sine, slik at hele teamet kan lære av dem. Hvis ledernes eksempel og etablerte tilbakemeldingsrutiner fortsetter å støtte opp om læringen, kan det faktisk utvikle seg et "ultimat konkurransefortrinn".

Kilder

Craven, A. (2004). Læring i GE: Erfaringer fra verdens mest vellykkede konglomerat. Utvikling og læring i organisasjoner: Et internasjonalt tidsskrift,18(2), 22-24.

Edmondson, A. (1999). Psykologisk trygghet og læringsatferd i arbeidsteam. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Er din organisasjon en lærende organisasjon? Harvard Business Review, 89, 1–11.

Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Installering av mekanismer og innføring av verdier: ledernes rolle i organisasjonslæring. Den lærende organisasjonen, 7(3), 135–145.

Serrat, O. (2017). Å bygge en lærende organisasjon. I Knowledge Solutions (s. 57-67). Singapore: Springer.