レトロスペクティブとは何か？
レトロスペクティブとは、継続的な改善を導き出すために、チーム内の協力関係を定期的に振り返る会議のことである。
特に、次のような反復的（「アジャイル」）な仕事のやり方ではそうだ。 スクラム, かんばん あるいはまた OKR レトロスペクティブ（または「スクラム・レトロスペクティブ」）は、チームにおける継続的な開発と改善のための中心的なツールとして使用される。
特にソフトウェア開発ではレトロが定着しているが、その適用範囲に限界はない。 IT部門以外でもレトロスペクティブすべてのチームが、この定期的な反省プロセスから恩恵を受けることができるからだ！
レトロスペクティブの目的と意義
回顧の目的は、関係者全員の視点と経験を活用することである。
- 異なる見解を共有し、調和させるためだ、
- 新たな洞察を生み出し
- 将来の改善に向けて、的を絞った対策を立てる。
対策は、必ずしもすべての回顧から導き出される必要はない。チーム内の視点を比較する場を設けるだけで、信頼とチーム開発の付加価値になることが多い。
レトロスペクティブはまた、以下を改善する。 チームにおける心理的安全性それがチームの長期的な成功に決定的な影響を与えることは明らかだ。
スクラムにおけるレトロスペクティブとその他の使用例
スクラムフレームワークにおけるレトロスペクティブ
で スクラムのフレームワーク レトロスペクティブはすべてのスクラムスプリントの固定要素である。スクラムのレトロスペクティブは、特に前のスプリントの作業を一緒に振り返ることである。
スクラムでは、レトロスペクティブは各スプリントサイクルの一番最後に行われる：
スクラムの1サイクルは通常1週間から1ヶ月の間である。したがって、スクラムチームにおけるレトロスペクティブは、毎週から少なくとも毎月行われる。
スクラムフレームワークに従ったレトロスペクティブでは、次のようなことに焦点を当てる。 スクラムチーム これらはスクラムレトロスペクティブと呼ばれる。これらのスクラムレトロスペクティブの焦点は、多くの場合、スクラムフレームワークの適用である。
しかし、次のセクションで見るように、レトロスペクティブはスクラムに縛られるものではない。
チームレベルでのレトロスペクティブ
スクラムのレトロスペクティブに似ている 例えば、次のようなものもある。 OKRレトロスペクティブ そして カンバン・レトロスペクティブそれぞれのイテレーションにおいて、それぞれのフレームワークの実装が重点的に反映される。
チームは通常、個々のフレームワークごとに個別のレトロスペクティブを行うことはないため、チームワーク全般に関連するレトロスペクティブは、しばしば「チーム・レトロスペクティブ」と呼ばれる。
チーム横断レベルでのレトロスペクティブ
レトロスペクティブは、必ずしもチームレベルで行われる必要はない。次のようなアジャイル作業モデルの枠組みもある。 SAFeレトロスペクティブ, LeSS全体の振り返り または 「スクラム・オブ・スクラム」レトロスペクティブこれらは、チーム間のインターフェイスや相互依存関係、組織の枠組み条件を反映するために、チーム横断的なレベルで行われる。
このようなチーム横断的なレトロスペクティブでは、各チームが事前にトピックを収集し、各チームメンバーがチーム横断レベルでトピックを提供する。
レトロスペクティブの前提条件
回顧の焦点
レトロスペクティブのさまざまな使用例によると、レトロスペクティブの焦点を事前に伝えることが重要である。こうすることで、参加者全員が、どのトピックをこの回顧展に持ち込むことができるかを知ることができる。
回顧的研究の参加者
さらに、可能な限り多くの人がレトロスペクティブに参加することが重要である。つまり、チーム横断的なレトロスペクティブの場合は、チームごとに少なくとも1人の代表者が参加する。こうすることで、可能な限り多くの感想を持ち寄り、可能な限りフィルターにかけずに話し合うことができる。
注意：チームの人数が多ければ多いほど、ファシリテーションの難易度は高くなる。一般的に、チームの参加者は10人以下であるべきである。それが不可能な場合は、大規模チームでレトロスペクティブを促進するためのヒントをいくつか紹介しよう。
レトロスペクティブにおける心理的安全性
すべての視点や認識が含まれるようにするためには、チーム・参加者グループにおける「心理的安全性」が非常に重要である。参加者のグループ内で、批判的な問題を率直に提起できるという心理的安全が限られている場合は、匿名のフィードバックチャネルを設定するのがよい。そうすることで、問題提起がしやすくなる。匿名トピックでの議論は、もちろん匿名ではなくなる。
この前提条件がまだ満たされていない場合は、まず次の方法を学ぶ。 チームに心理的な安心感を与える ができる。
レトロスペクティブの頻度
最後に、レトロスペクティブの特徴は、定期的に開催されることである。教訓ワークショップ」や「死後分析」のような形式は、多くの場合、特定のマイルストーンやプロジェクトの終了時に開催される長い予定である。そして、ここがまさにレトロスペクティブと異なる点である。
レトロスペクティブは短く、定期的に行うべきである。アジャイルチームでは、週1回から月1回の頻度のリズムが成功することが証明されている。レトロスペクティブの頻度が6～8週間を超えるのは、かなり異例であり、効果の観点から批判的に見るべきである。
レトロスペクティブの期間
頻度にもよるが、レトロスペクティブの時間は45分から90分である。頻度がやや高い場合、例えば毎月の場合、90分を予定することが多い。毎週のレトロスペクティブでは、45分または60分を使用することができる。
レトロスペクティブには次のことが当てはまる：「長く、少ない頻度」よりも「短く、多い頻度」の方が良い。頻度を短くすることで、迅速な学習ループが生まれ、チームは過去のレトロスペクティブで定義した施策の有効性をできるだけ早い段階で振り返り、必要に応じて調整することができる（レトロスペクティブから良い施策を得るためのヒント）。特にフォーマットの練習をすることで、時間枠をよりよく守ることも容易になる（Tips for timeboxing in retrospectives）。
レトロスペクティブの実施
レトロスペクティブ手順
古典的には、レトロスペクティブの5つの段階と言われる：
- 舞台を整える（チェックイン）
- データとフィードバックを収集する
- インサイトを生み出す
- 対策
- 結論（チェックアウト）
レトロスペクティブのこれらのステップがどのように機能するかをよりよく理解するために、「ダブルダイヤモンド」モデルを見ることをお勧めする。
レトロスペクティブの主な質問
レトロスペクティブを多様化するために、ファシリテーターはしばしば異なるメタファーを用いて形式を変える。しかし、核となる質問は常に同じである：
- 何がうまくいったのか？
- 何が問題だったのか？
- 次回はどうすればいいのか？
例えば、こうした核心的な質問に対するよく使われる比喩のひとつに、ヨットの回顧がある。
レトロスペクティブの司会
振り返りのファシリテーションは、できる限り中立的であるべきである。したがって、中立的な立場の人（例えばAgileコーチ）が実施できれば最適である。
チームコーチがいない場合は、ファシリテーションを外部の人に依頼するか、最初のステップとして、チームリーダーとしてファシリテーションを引き継ぐ。ただし、リーダーはできるだけ早く、リーダーがいなくても（少なくともリーダーの司会がなくても）チームがレトロスペクティブを実施できるようにすべきである。
長期的に中立的なファシリテーターがいない場合は、チーム内でファシリテーション役を交代するだけでも価値がある。
あなたが新人であろうと、経験豊富なファシリテーターであろうと関係ない：このeBookでは、レトロスペクティブをファシリテートするためのベストプラクティスをまとめた：
結論：レトロスペクティブはスクラムチームだけに適しているわけではない
おわかりのように、レトロスペクティブは、次のことを行うための中心的なツールである。 高業績チームこれも少し練習すれば、どのチームにも定着させることができる。
もしあなたのチームがまだレトロスペクティブに取り組んでいないのであれば、たとえば3カ月間、レトロスペクティブを試してみよう。
ヒント：各回顧の後、「時間投資利益率」（ROTI）についてチームに尋ねる：
ROTIは、そのフォーマットがチームにどのように受け入れられているかを直接的に示してくれる。遅くとも3回の反復の後、8/10程度の平均値が得られるはずだ。そうでない場合は、eBook on moderating retrospectivesを見てみよう。
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