今、世界のどこかで、野心的で意欲的なチームが、動物の脳とコンピューター・チップをリンクさせることで世界を変えようとしている（そうだろうか？ 本当に).他のチームは（おそらくほとんどのチームは）、同じ時間にダラダラとミーティングをして、時間が過ぎるのを待っている。

もし、あなたのチームが2番目のカテゴリーに属していると感じているなら、チームダイナミクスを正しい方向に導き、チームのモチベーションを高めるためのヒントをいくつか紹介しよう。ソーシャル・ローフィングとリスキー・シフト（リスク・プッシュ現象や責任拡散とも呼ばれる）である。

(1) ソーシャル・ローフィング（Social Loafing）

8人の綱引きメンバーが1人の8倍の強さにならない理由

馬1頭の馬力が1馬力だとすると（実は馬は20馬力ものピークパワーを出すことができる）、馬2頭の馬車は2馬力のはずである。まさにこの事実が調査された リンゲルマン 19世紀末、彼はそうではないことを発見した。複数の馬、牛、そして人間のパフォーマンスは、測定された個々のパフォーマンスの合計よりも常に小さかったのである。

リンゲルマンは綱引き選手の研究で、1人では100%、2人組では93%、3人組では85%、8人では49%しか達成できないことを発見した。

この現象は、さまざまな研究者によって繰り返し観察され、いつしか「」と呼ばれるようになった。ソーシャル・ローフィング"や "ソーシャル・ローフィング "が知られている。

もちろん、この現象を打ち消す効果もある（下記参照）–そうでなければ、何千人もの人々が一緒に働く大企業はほとんど成り立たないだろう。とはいえ、ソーシャル・ローフィングは、良好なチームダイナミクスの中心的な阻害要因であることに変わりはない。

(2) リスキーシフト（責任の拡散）

リーダーシップ・チームの人数が多ければ多いほど、リスク回避的な意思決定が行われる。

集団の大きさにも関係するもう一つの効果は、いわゆる「リスキーシフト」（責任拡散とも呼ばれる）である。ある人が決断を下せば、その決断に対して全責任を負う。しかし、集団が決定を下すと、誰もその決定に責任を感じなくなる–。 

この効果から得られる結論は、多くの人にとって直感に反するように思えるだろう。現在では、「みんなで意思決定するのがベストだ」という、どちらかといえば相反する世論が優勢だからだ。古い体質の会社だけが階層的な意思決定構造を持っている。"

確かに、チームで特定の意思決定を行うことには多くの利点がある。しかし、責任の分散により、合意に基づく意思決定が過剰なリスクテイクにつながる状況もある：

金融危機における年金基金

2008年の金融セクターでは、経済危機で大きな打撃を受けた年金基金が数多くあった。しかし、原則的には、他人（この場合は年金基金の顧客）のために行動するときは、より慎重に行動するものである。 レイノルズ、2009年).これらの機関は特に、それに応じてむしろリスク回避的に行動すべきである– では、何が起こったのか？

多くの年金基金が、高い利回りで誘ういわゆる債券に投資した。年金基金は、これらの債券の裏に何が隠されているのかを比較的よく知らず、–アップを大量に投資した。後に判明したことだが、債券は不良債権で埋め尽くされており、債務不履行でますます苦境に立たされていた。結局、年金基金やその他の金融機関は数十億ドルを失った。

年金基金の理事会には、リスクを正しく評価できる賢い人々がいる。しかし、取締役会に意思決定者が多すぎると、責任が拡散し、おそらく個人では行わないような決定がなされる危険性が常にある。(出典： "明晰な思考の技術「ロルフ・ドベリ、2011年）。

チームのモチベーションを高める – ヒント

チームワークが自動的に「夢のある仕事」になるわけではない。チーム内の個人のパフォーマンスが目に見えないと、「ソーシャル・ローフィング」効果が生じる危険性があり、「チームのモチベーションを高める」ことはなかなかうまくいかない。特に、透明性が欠如している状況では、その透明性の欠如から個人的な利益を確保することが容易になり、長期的にはチーム共通の目標に反することになる。また、集団で意思決定を行う場合、チームは高いリスクを負いがちである。このような弊害はどうすれば防げるのだろうか？そのヒントがここにある：

部門を超えた協力

部署間で荷物を渡し合い、それを部署内で分配するような組織になっていないか？ソーシャル・ローフィングのリスクは特に高い。部門横断的なチーム編成を心がけ、全員が隣接する部門に固定した担当者を持つようにしよう。このようなクロスファンクショナル・チームでは、全員が価値創造において明確な役割を担っていることが大きな利点となる。

ジョブローテーション

あなたのチームでは、全員が異なる仕事を持っているが、それらは非常に似ている？定期的に担当領域を入れ替えてみよう。ここでも、個々のチームメンバーのポジションにおけるパフォーマンスが明確になるか、少なくともより理解しやすくなる。さらに、定期的な入れ替えには、チーム内で知識を共有できるという利点もある–。

コミットメントを明確にする

この点は、実際の仕事と並行して進められるプロジェクトでは、特に重要である。もちろん、プロジェクト参加者の一人が新しいクライアントの面倒を見なければならず、もう一人がプロジェクトのために日常業務から解放された場合、全員が同じようにできるわけではない。このような状況で負のスパイラルに陥らないためには、プロジェクトに参加できる範囲について、事前に全員から明確なコミットメントを得る必要がある。このコミットメントは、後で参照できるように、一緒に書き留めておくとよい。そのうえで、まさにこのレベルのコミットメントを各個人に求めるべきである。チームメンバーやチームは、このようにして互いのモチベーションを高め合うこともできる。

責任範囲を明確にする

10%だけでなく、全員が自分の決定に100%の責任を感じるべきだ。たとえチームメンバー全員が問題に自分の視点を持ち込むことができたとしても、最終的にすべての議論を秤にかけ、その決定の結果に責任を負う意思決定者がいなければならない。

チームのモチベーションを高める – あなたはどうだろう？

ソーシャル・ローフィングや責任拡散の経験はすでにあるだろうか？このような問題にどのように対処しているか、あるいはこのような問題から身を守っているか？ご意見をお待ちしている！