調査によると、ドイツだけでも従業員500人以上の企業の半数がすでにアジャイルな働き方を採用しており、さらに15%がアジャイルな働き方の導入を計画している（参照）。 ビットコム・リサーチ).
多くの企業が現在アジャイル・トランスフォーメーションに取り組んでいるか、あるいは直面しており、マネジャーはこのアジャイル・トランスフォーメーションの成功にどう貢献できるかを自問している。
そして、それは良いことだ。私たちはすでに、アジャイル企業、Agilenコーチ、その他アジャイル変革の文脈に登場する意思決定者へのインタビューを何百回も行っている。
その結果、アジャイル変革の重要な成功要因として、経営陣の（模範的な）役割と意欲が第1位にランクされている。つまり、Agileリーダーシップが流行っているのは良いことなのだ。
公式テストによれば、経営陣は何をすべきかという問いに対する答えは簡単で、品質にコミットし、システムの変革者となることである。
しかし、この抽象的な言葉は何を意味するのだろうか？そこで、アジャイル変革のマネージャーやリーダーとしてのあなたへのヒントを紹介しよう。
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1. Agileのリーダーシップ – Agileの変革は古典的な組織再編成ではない
多くのマネジャーは、社内で定期的な組織再編成を実施することに慣れている。古典的な組織再編成との類似点もあるが、アジャイル変革との違いも理解することが重要である。
アジャイル変革の目標は、すべてのチームを再編成し、できるだけ長い間その形態で静観することであってはならない。それどころか、アジャイル変革の考え方は、自ら継続的に発展できる組織形態を構築することである。
言うなれば、アジャイル変革とは、企業におけるトップダウン主導の最後の変革なのである。
アジャイル変革が完了したら、すべてのチームと事業部門は、顧客価値と変化する枠組み条件の観点から、今後彼ら自身が継続的に発展するように設定されるべきである。
したがって、アジャイル変革は、特に必要な企業文化に関して、古典的な組織再編よりもはるかに困難である。
ところで、アジャイル・トランスフォーメーションの文脈で簡単にメモしておこう。 アジャイルにおける正しい優先順位 変革？
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2.Agileリーダーシップ：アジャイル変革の正しい枠組みを伝える
古典的な組織再編成にもアジャイルな変革にも当てはまる成功要因の一つは、適切なコミュニケーションである。
多くの組織再編成は、このような考えに基づいて行われている。 コッターによる変革モデル 最初のステップは「緊急性を生み出す」ことである。つまりここでは、意識的に恐怖と戯れることで、変化への準備態勢を作り出すのだ。
心理学的な観点からは、恐怖がアジャイルな変革を開始するための正しい方法であるかどうかは疑問視されるべきである。結局のところ、これは「変化に身を任せる」–意志の問題ではなく、「創造しようとする意志」を育てる問題なのである。
だからこそ私は、アジャイルな変革を伝えるために、もっとポジティブなフレーミングを提案したいのだ。社員を怖がらせるのではなく、鼓舞するようなコミュニケーションだ。
私の考えでは、コミュニケーションの基本は以下の質問に答えることである：
- 過去に成功した理由は何だったのか？
言い換えれば、すでに達成されたことを認める意図的な前向きなスタートである。 - 今、組織を取り巻く環境の中で何が変わり、その変化が私たちにどんな影響を及ぼしているのか。
ここで、現在の市場の動向から、会社の変革が必要であることが明らかになるはずだ。 - それによって何が変わるのか？また、該当する場合は同様に：それによって何が変わらないか？
今は、企業として新たな枠組み条件に対応するための具体的な変化についてである。同時に、それでも企業が保持するもの（多くの場合、ポイント1との関連で）をここで明確にしておく必要がある。 - なぜ私たちは変革の準備ができているのか？
最後に、この変化がすでに従業員内部から「要求」されていることを示すことは価値がある。ここでは、変化がすでに起きていることを示す例を挙げよう。
これらの質問に答えることで、従業員は変化に精神的に適応し、変化を形成するのに必要な最初の情報を得ることができる。
アジャイル変革の場合、工具メーカーという架空の例で上記の質問に答えると、次のようになる：
- 数十年にわたり、家庭用工具の分野で一貫して品質にこだわってきた結果、当社は世界的な市場ポジションを獲得し、誰もがそれを誇りに思うに違いない。
- 品質が依然として求められている一方で、ツールのインテリジェントなネットワーク化も今や顧客の購買決定において重要な要素となっている。我々は、現在、我々よりも早くデジタル・チャンスに対応しているIoT企業による、ますますダイナミックな競争環境に直面している。
- 今後もお客様に市場で最高のツールを提供し続けるため、ハードウェア分野に加えてソフトウェア分野も構築し、IoT分野のダイナミックな発展に積極的に対応できるようにしていく。これはまた、顧客の新しいユースケースにより俊敏に対応できるよう、我々の作業方法を適応させることを意味する。
- 過去において、あなた方はスタッフとして、私たちの製品をさらに発展させるためのアイデアを持っていることをすでに示してきた。例えば、W-Lanモジュールの場合、私たちの組織が許容するよりも早く市場に投入することを望んでいた。今、私たちの目標は、新しい働き方を通じて、彼らが一貫してアイデアをテストし、より迅速に実行できるようにすることだ。
あとは、この事例をあなたの会社に当てはめるかどうかだ。なぜなら、良好なコミュニケーションは関係者全員のエネルギーを解放し、同時に変革に対する抵抗や恐怖を防ぐからである。
3.Agileリーダーシップ：チームに（安全な）スペースを作る
すでにポイント1で説明したように、アジャイル変革後は、特にチームの役割が大きく変わる：どのチームにも、考え、疑問を投げかけ、自らの作業環境を積極的に形成することが求められる。
この文化的変革を成功させるためには、変革そのものがこの哲学を体現していなければならない。チームを最初から変革に参加させる一つの方法は、"オープンスペースの俊敏性略してOSA）」である。
このプロセスの核となる考え方は、包括的なワークショップで全従業員の参加を得て具体的な改革案を練り上げ、それを100日間試した後、再び大グループで振り返るというものだ。
このプロセスには時間がかかるが、関係者全員に、評価されること、そして会社を積極的に形成することがどのようなことかを直接示すことができる。
この積極的な共創のための「安全な空間」を具体的にどのように作るかは企業次第だが、一つだけ確かなことがある：安全な空間を与えず、チームを変革に積極的に関与させない企業は、変革後のチームの自己組織化と俊敏性の基盤が貧弱である。
4.Agileリーダーシップ：アジャイル変革における不確実性への率直な対応
古典的な組織再編成では、すべての変更を詳細に記述した中央の「変革計画」があることが前提だった。このようなトップダウンの再編成に参加したことのある人なら誰でも、この計画は通常極めて不完全であり、多くの決定は実行の過程で初めて生じることを知っているだろう。
このような古典的な組織再編成では、経営陣はしばしば、従業員に対して脆弱であると思われないようにするために、未解決の問題における不確実性を隠そうとする衝動に駆られた。このような隠蔽は、従業員側のストレス、対立、信頼の喪失を意味する。
アジャイル変革では、不確実性と答えのない疑問がチームの課題であり、変革の原動力である。経営陣がすべての答えを持っているとは期待されていないが、経営陣はチームの自己組織化を信頼している。
だから、マネージャーとしての自分のために、不確かなことは率直にそのように伝えよう。チーム自身がもっとうまく答えられるような質問に対して、プレッシャーをかけて答えを与えないことだ。
大まかな経験則だ：大まかな経験則：アジャイルな変革においては、マネージャーとしてチームに答えを与えるよりも、より多くの質問をするべきだ。
5. Agileリーダーシップ：アジャイル変革を有意義な方法で測定する
アジャイル変革の測定は難しい。変革の全体像を描こうとする「成熟度モデル」がいくつかある。多くのマネジャーは、重要な数字を扱うプロであるため、そのようなモデルを好む。
しかし気をつけなければならないのは、時間が経つにつれて、チームもまた、あなたが見たいと思うKPIの動向を正確に提供するプロフェッショナルになるということだ。
特にアジャイルな変革においては、#1のブロッカーは文化的な変革プロセスである（以下を参照）。 Agileの現状調査)、重要人物は常にある種の明確さの欠如と結びついており、それ自体が目的になってはならない。
ところで、同僚のクリスチャン このブログの記事 有意義なアジャイルKPIとは何か、そしてそれはどのようなものなのかについては、広範囲に扱ってきた。
価値観が悪いと問題になり、良いと放っておかれることに気づいたチームはどうなると思う？すべてのバリューが良いものであるようにするのだ。では、KPIを廃止すればいいのだろうか？私たちは–を否定する。経験豊富なAgileのコーチの中には、KPIを廃止すべきであると言う人もいる。 は間違いだったアジャイル・トランスフォーメーションにおける重要人物を排除するためだ。
振り返ってみると、アジャイル変革のためのメトリクスを常に断固として拒否してきたことは、私の最大の過ちの一つだったと思う。
私たちの見解では、重要な数値はあくまでも議論の基礎となるべきものであり、チームとともに（例えばレトロスペクティブで）振り返られるべきものである。良心的な測定の価値はチームとの対話にあり、数字だけにあるのではない。
6. Agileのリーダーシップ：予算と変革の時期について、現実的な見通しを立てる。
すでに4で述べたように、アジャイルな変革の最中には、受け入れなければならない不確定要素がたくさんある。そのため、ミスが起こること、そして時折挫折があることを予期しておく必要がある。
したがって、予算も時間軸も、チームがそのようなミスや挫折に自由に対応できるように見積もらなければならない。
特に重要なこと：特に初期の段階でチームの自己効力感を高め、コンフリクトを迅速に可視化し、解決するためには、十分なコーチング能力を計画する価値がある。
さらに、プランニング自体も、新しい発見に基づいて定期的に見直され、必要であれば更新されるべきである。結局のところ、Agileの仕事は、定期的に新たな発見を生み出し、それをプランニングに反映させることで成功しているのである。
したがって、計画を定期的に適応させることは、アジャイル・ワークへの変革のベスト・プラクティスでもある。
7.Agileリーダーシップ："Walk the talk"
非常にシンプルだが、中心的なポイント：経営陣は、"walk the talk "という言葉を実践すべきである。彼らはまた、レトロスペクティブやデイリーなどを含め、最初からスプリントでチームとして働くべきである。
そうして初めて、自社のチームにアジャイル・ワークを求めることができる。そして同時に、彼らはより効果的な働き方から利益を得ることができる。
結論：新しい役割に挑戦する
アジャイル変革は、多くの点で古典的な組織再編成とは比較にならないことが明らかになった。同様に、こうした変革におけるマネジメントの役割も異なる。
マネジャーは、自らすべての答えを規定することから脱却し、チームが自ら組織化し、意思決定できるようにする必要がある。
