アジリティは一見すると矛盾しているように見えることがある。どうやら、構造はより柔軟性を提供することになっているようだ。この連載では、このアジャイル・パラドックスの例と、それが最終的にどのように収まるのかを紹介する。

結局、会議か？

アジリティについて語られるとき、定例会議は批判的に検討され、必要であれば中止されるべきだとよく言われる。同時に、アジャイル手法の導入は、新しいミーティングが2週間ごとに開催されることを意味する：定期的なバックログの洗練、レビュー、レトロスペクティブである。これはどのように組み合わされるのだろうか？

というのも、いきなり2週間ごとに達成すべき短期目標を立てると、四半期ごとにどのトピックに取り組むかを大まかに決めるよりも、この計画に多くの時間を費やすことになるからだ。

高速学習のフレームワーク

この速いリズムの利点は、チームが2週間ごとに（内部または外部の）顧客とフィードバックループに入り、顧客の利益が実際に実現されているかどうかを知ることができることである。2週間で作成したプロトタイプに対するこのような早期の顧客フィードバックにより、次のスプリントですでに新しい学びを考慮に入れることが可能になる。

スプリントサイクルの枠組みの中で定期的にミーティングを行うことで、迅速に学習する機会が生まれ、目標が達成できない場合は定期的に軌道修正するチャンスが開かれる。この学習スピードの付加価値は、通常、アジャイルに関連するミーティング構造のための時間投資を上回る。

結論

長い会議サイクルは、迅速な学習とアジャイル・ワーキングにとって大きな脅威である。アジャイル・ワーキングによって生み出されるミーティングには時間がかかるが、より迅速な学習、ひいては長期的により良い顧客価値を生み出すために必要なスペースを提供する。