ジョン・ケリー中尉が集中した。彼は5人の米海軍中尉からなるチームのリーダーで、任務はただひとつ、周囲の軍艦が自分たちにとって平和的なのか敵対的なのかをできるだけ早く判断することだった。時間が迫っていた。
しかし、ケリー中尉はリラックスしていた。事前に2時間のトレーニングセッションで何かを学んでいたからだ。スクラムのレトロスペクティブ（振り返り）手法で、彼のグループは素晴らしい結果を出すことができたのだ。
ご心配なく。彼が学んだことは、軍隊内だけでなく、あなたのチームにも応用できる。というのも、この教材は私たちのチームのために特別に開発されたものだからだ。 VUCAの世界 を開発した。
レトロツールEchometerをご覧いただきたい。
科学からスクラムを振り返る
ケリー中尉が説明した任務は、海外戦におけるチームメソッド訓練の最終段階だった。それは、参加者が海軍艦船のリーダーとして任命されるための準備であった。
チームトレーニングには13チームが参加した。これらは順番に科学的実験(スミス・ジェンチ・キャノン・バウワーズ・タネンバウム・サラス, 2008).そのため、タスクの前に、実験グループ（7チーム）と対照グループ（6チーム）に無作為に分けられた。
対照グループは、古典的な方法でタスクの準備をした。そして実験グループは、少し修正された訓練を受けた(1)。
このトレーニングに若干の変更を加えた結果、実験グループは対照グループに比べて、初心者の中でもプロ並みのパフォーマンスを発揮するようになった。従って、実験グループの成績は 1（悪い）から5（良い）までの尺度.
どのようなトレーニングがこのような違いを生むのだろうか？
2,17
対照群の成績の平均値
4,57
実験グループの成績の平均値
優れたスクラムのレトロスペクティブの力
変数が1つあり、トレーニング方法の違いが1つあった。実験グループと対照グループの違いである。この違いを理解するために、トレーニング全体を見てみよう。
上記の課題の準備として、両グループは2つのエクササイズを行った。これらの演習の後、両グループはそれらを振り返った。
具体的には、これらの練習で何がうまくいき、何が悪かったかについてだ。チームワークを向上させるスミス・ジェンチ・キャノン・バウワーズ・タネンバウム・サラス, 2008).
この後の反省は、学問の世界では「チーム・デブリーフィング」、「アフター・アクション・レビュー」、「チーム・ガイデッド・セルフ・コレクション」といった別の呼び名もある(サラス、ニコルズ＆ドリスケル, 2007)...
......あるいは、アジャイル作業の実践における「レトロスペクティブ」（スクラムによるスプリントの終了）と同義である。
このように、対照群も実験群も回顧を行った。しかし、これらの回顧は、2つのグループでまったく異なって実施された。
対照群は準古典的な回顧を行った。しかし実験グループは、少し修正した方法で回顧を行った。このような方法をニトロ・レトロと呼ぼう。
これが2つのグループの違いにつながる。ニトロ・レトロにおける重要な変数、秘密の成分、魔法の言葉は、チームの「共有メンタルモデル」である。
これこそが、Agileコーチ、スクラムマスター、プロダクトオーナーとして取り組まなければならないことだ。というか、それこそが優れたアジャイルコーチングであり、アジャイルチーム開発なのだ。そして、あなたが以下のことに従って働くかどうかは問題ではない。 リーン・スタートアップ または 安全なフレームワーク の作品だ。
スクラム・レトロスペクティブがうまくいくとき-秘密の方法
メンタル・モデルとは何か？認知科学、社会心理学、人類学の知見に基づく理論である：人は内的、認知的な「メンタルモデル」（「フレーム」や「スキーマ」とも呼ばれる）を通して、現実や外的刺激を認識する； リー、ジョンソン、リー、オコナー＆カリル, 2004).
私たちは何にでもメンタル・モデルを持っている。中華料理店での振る舞い方」から「優れたプロジェクト管理とは」から「トーストの作り方」まで。
例えば、トム・ウージェックは、クリエイティブ・シンキングとデザイン・ツールに関する4冊のベストセラーの著者である。彼はしばしば、メンタルモデルとは何かという説明からトレーニングを始める。
そのために、彼は参加者に次のことをやってもらう：トーストの作り方を描く。その結果、次のような絵が出来上がる。まったく異なるメンタル・モデルを持つ3人（「トーストの作り方」については ソース):
つまり、これがトーストの作り方に関する模範的な人々の精神的なものの姿なのだ。より多くの例とテッドトークは以下を参照のこと。 www.drawtoast.com.
トム・ウージェックはなぜこのようなことをするのか？メンタルモデルが何に適しているのか、あるいはそれが成功するレトロや優れたチームワークとどんな関係があるのか。
最初に誰もがチームワークを成功させるためのメンタルモデルを持っている。チームは言うに及ばず、「チームプロセス」のメンタルモデルに従って仕事をしていると自覚している人はほとんどいない。このメンタルモデルが私たちのコミュニケーションや行動を大きく支配していることに気づいている人はさらに少ない。
次にそしてもうひとつの重要なヒントがここにある、
- メンタルモデルが現実をより正確に捉えていればいるほど そして
- チームワークの成功に関するチームメンバーのメンタルモデルが似ていれば似ているほど、チームワークは成功する(Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)
そして、この洞察こそが、最後のスプリントの終わりに、成功した、良いレトロスペクティブに使えるのである。ケリー中尉の話に戻ろう。
典型的なメンタル・モデル
ケリー中尉はトレーニングを受けていた。この研修でケリーはメンタル・モデルの重要性を学んだ。彼はまた、軍隊でのチームワークを成功させるためのメンタルモデルを紹介された。
このモデルには、行動アンカー–という形で、その実践のためのヒント–が補足されている。2
いわば "正しい "精神的チームワーク・モデルを提供したのだ。そしてそれは、トレーニング中にチームが行っていた作業のためのものだった。
そして最後に、ケリー中尉はこのことを指示され、訓練された。このモデルをチームの振り返りの基礎として使用するのだ。
このモデルは4つの次元と11の行動アンカーで構成されている。それは次のようなものである（詳細は脚注を参照）。3):
- 情報交換
- あらゆる情報源から情報を検索する
- 適切なチームメンバーに情報を伝える
- 全体像」の最新情報を提供する
- コミュニケーション
- 正しい用語を使う
- 完全な内部および外部レポートを提供する
- 不必要なコミュニケーションを最小限に抑える
- 明瞭ではっきりと聞こえるコミュニケーション
- 支援行動（バックアップ）
- 他のチームメンバーのミスを修正する
- サポートは積極的に要請され、必要に応じて提供される
- チーム・イニシアチブ／リーダーシップ
- 相互改善のための指導と提案を行う
- チームおよび個人レベルで明確な優先順位を特定する
対照群では、「古典的な」アジャイルレトロスペクティブが、スクラムスプリントの終わりのように行われた。演習中に起こった出来事が時系列的に議論された。4
一般的な質問は、何がうまくいったか？そして、次回は何がもっとうまくいくだろうか？
従って、タスクやトピックは、練習で出てきた順番に話し合われた。しかし、継続的な改善はさらに効果的である。
マジックスクラムのレトロスペクティブ手法の基礎
一方、ケリー中尉（グループのスクラムマスターのようなもの）とその他の実験グループの振り返りには、時系列的な順序はなかった。
これらは、事前に訓練されたモデルに従ってモデレートまたは構造化された。(もちろん、レトロゲームの古典的な5つの段階が考慮されていないことを排除するものではない）。
ここでは、4つの次元の中で助長的な行動やそうでない行動が次々に反映された。これには上記の2つの利点があり、できればすべてのスクラムマスターがすぐに知ることになるだろう：
- それはまず、次のことにつながった。チームが共有するチームワークのメンタルモデルが収束したのだ。チームワークを成功させる方法について、誰もがよく似た考えを持っていたのだ。チームトレーニングの後、チームメンバーが「できるだけコミュニケーションをとるほうがいいのか、それとも不必要なコミュニケーションを避けるようにしたほうがいいのか」と質問されたとしたらどうだろう。また、一般的な全体像のアップデートは不要か、有用か」と問われたとする。
どのチームメンバーも、同じように明確な答えを持っていただろう。トレーニングを受ける前なら、おそらく答えはそれほど明確ではなかっただろう。 - 第二に、これは次のことにつながった。チーム全員が同じ答えをするだけではない。しかも正しい答えを出すのだ。このモデルはすでに開発され、いくつかの研究で検証されていた。
これによってチームは、モデルがエリートチームの行動を比較的正確に反映していると確信することができた(Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
スタートアップ企業の例
ベン・ホロウィッツは、シリコンバレーで最も成功したベンチャーキャピタリストの一人であるアンドリーセン・ホロウィッツの創業者である。
彼は、最初の会社であるラウドクラウドの製品オーナーが、まったく異なるパフォーマンスを見せていることに気づいた(ホロウィッツ＆ケネリー、2014).そこで彼は簡単なファクトシートを書いた。優秀なマネージャーとは何かについてだ。
彼は "優秀なマネージャー "のメンタルモデルを伝えたのだ。具体的な行動の名前も含めて。例えば、「優秀なマネージャーはすべてのライバルを知っている」。あるいは、「優秀なマネージャーは毎週チームメンバーと1:1を持っている」。
その結果、マネジャーたちのパフォーマンスは大幅に向上した(ホロウィッツ＆ケネリー、2014).簡単なチップを使うだけで ナッジあるいはメンタルモデルの「アラインメント」である。
良いプロジェクトマネジメントとは何か」という問いにメンタルモデルを等価にマッチさせることは、関連する環境において同様の効果をもたらす可能性が高い。
同様に、カンバンボード（これも推奨される方法）は、既存のタスクとその優先順位に関するメンタルモデルの整合につながる。
次のグラフは、（このグラフの後）である。 ルドルフ、サイモン、デュフレスン＆レーマー, 2006)は、対応する、良い回顧の説明されたメカニズムを再び示している：
メンタルモデルは目に見えないが、導き出すことができる。チームメンバーやスクラムマスターの心の中にある。それらは行動や「アクション」、施策に影響を与える。後者は結果に影響を与える。振り返ってみると、それはチームメンバーの視点やメンタルモデルに影響を与えている。
だから全体的に、チームメンバーはニトロ・レトロについて、お互いに何を期待し、どう協調すべきかをよく理解している。
適切な形でレトロスペクトを行うことで、知識のギャップや誤解は最小限に抑えられる。場合によってはコンフリクトも防げる。
そしてそれは、人々が本当に同じことについて話すようになったからだ。そして、これは明らかに協力関係を著しく向上させる(スミス・ジェンチ・キャノン・バウワーズ・タネンバウム・サラス, 2008).
この知識は、実際にどのように役立つのか？あなたのリリースなどにも良い影響を与えるように？
ワークショップとしてのスクラムメソッド - ニトロ・レトロの方法
さて、ちょっとしたヒントだ。もしまだ一般的にレトロスペクティブを行っていないのであれば（スクラム・スプリント形式であれ、他の手法であれ）、導入してみよう。今すぐだ。
上記の研究結果も例外ではないからだ。(また、–の指導者もレトロスを司ることができるので心配はいらない）。
レトロスペクティブは、チームを25%向上させる（科学的な定義では「チーム・デブリーフィング」と同義）。
チームは平均18分という短い時間を費やしただけだったにもかかわらず、である(Tannenbaum & Cerasoli, 2013).
優れたレトロスペクティブは、何よりも「洞察力を得る」という1つのことに役立つ。
スクラムの方法論（というかスクラムのフレームワーク）において、「洞察を得る」ことがレトロスペクティブの5つのフェーズの1つであるのは、理由がないわけではない。
良いレトロスペクティブをさらに良くする
もしあなたがAgileのコーチ、スクラムマスター、プロダクトオーナーなら、おそらくすでにアジャイル手法を実践しているだろう。そして、あなたはすでに最後のスプリントでレトロスペクティブを実施している。
それにもかかわらず、説明された情報に基づいて、将来のレトロスペクティブを改善することができる。(私の見解では、この知識はスクラムマスター認定資格に直接統合されるべきだが...）。
この目的のために、私たちは、例えばレトロの一環として、チームで実施できるワークショップを開発した。
以下がその手順だ。チームの規模にもよるが、1時間から2時間半を予定しておくとよい。(レトロスペクティブはまだ保護された空間であることを忘れずに）：
- の精神にまったく則っている。 レトロの5つの段階まずは「舞台を整える」から始めよう。(このプロセスや残りのプロセスに関する一般的なインスピレーションは、例えば以下のサイトで見つけることができる。 レトロマット).
- トーストを描く」練習を続ける(テッドトークを見る):チームメンバーには、凝った指示はせずに、各自が自分の視点からトーストの作り方を記録するように伝える。
時間は2～3分だ。ヒント：もちろん、いつも乾杯の音頭をとる必要はない。必要であれば、エキサイティングな新しい絵を生み出すために、課題を変えてみよう。 - 各自が描いた絵を一度発表させる。メンタルモデルの「定義」の共通点と相違点について話し合う。人を描いた人はいるか？手か？みんなトースターを持っているか？追加で製品を描いた人はいるか？
- メンタルモデルとは何かをチームに説明することで、さらに促進する。例えば、「トーストを焼く」というと、すぐに手を思い浮かべる人がいる。
エンジニアはその背後にある技術を考えるかもしれない。必要であれば、このステップのためにテッドのビデオ全体を一緒に見ること。 - 仕事のメンタルモデルを共有することで、チームワークが大いに促進されることをチームに説明する。ただし、そのためには、現実をできるだけ忠実に反映する必要がある (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
チームとして可能な限り正確なメンタルモデルを開発するためには、全員が貢献する必要がある。現時点では、おそらく誰もがまだ異なるイメージを持っているはずだ。
ここで理解しやすくするために、以下を使うことができる。 グラフィック を示している。この番組では、どのように6 ブラインド 科学者の視点によっては、象を表現するだろう。同様に、チームの全員が–の仕事に対して異なる視点を持っており、誰も間違ってはいない。
- 次のステップでは、次のことを尋ねる：全員が、チームワークを構成するプロセスについて、自分のメンタルモデルを（必要に応じて典型的なカンバンカードに）記録する。さらに、全員が、自分の視点から、成功するプロセスを構成する行動や特徴を記録することもできる。5
- さて、チームには、書かれたカードを模型や意味のある構造に整理する時間がある。
テッド・トークによれば、この方法は時として、話すことを伴わない場合と同じように、あるいはそれ以上に効率的に機能するという。
ピーター・M・センゲ は、おそらく「学習する組織」という言葉を導入した主な責任者であろう。彼はこの重要なステップを次のように表現している。 Youtubeビデオ システム思考」というトピックについては、こんな感じだ：「自分自身のメンタルモデルを疑おうとしないのであれば、隠れた可能性を発見することなど忘れてしまうだろう。異なる視点から、システムの異なる部分を見る異なる人々を集めなければならない。そして、一人一人が見ていないものを一緒に見るのだ。"
- ある時点で、チームがそれなりに団結していることが明らかになる。そうなれば、全員が再び席に着き、この経験について話し合うことができる。
良いファシリテーションとは、チームメンバー全員ができるだけ頻繁に参加することである。以下の質問は、内省を促す良いファシリテーションをサポートする：- メンタルモデルのどの部分に期待したのだろうか？
- メンタルモデルのどの部分に驚かされるだろうか？
- メンタルモデルのどこにまだ改善の余地があると思うか？
- もしあれば、どのようなポジティブな行動を追加できるか？
- メンタルモデルのどの部分について、これまで思いつかなかった人はいるだろうか？
- 黙々とメンタルモデルを開発することをどう感じたか？
- メンタルモデルはチームの目標や価値観に合っているか？
- メンタルモデルのどの部分が、もしあるとすれば、あなたのプロセスを支配しているか？それらは正しく支配しているか？
- メンタルモデルのどの部分をより頻繁に考慮するべきか？
- このモデルのどこにボトルネックや特に重要な調整ネジがあるのだろうか？
- この考察の後、モデルが合意されるべきである。そして、レトロの5つの段階に従って結論を見つけるべきである。(この例と一般的なプロセスについては、以下を参照のこと。 レトロマット).次のステップでは、開発したモデルをレトロスペクティブで定期的に呼び出すことができる。それは、あなたの内省の基礎となりうるし、またなるべきである。
プロセスのメンタルモデルを共有するのはここまでだ。次のスプリントでは、ワークショップを（おそらく修正した形で）試してみることになるだろう。
ワークショップのコンセプトについて、あなたの経験を聞くのを楽しみにしている。もしかしたら、あなたがスクラムガイドで知っていることとは違うかもしれない。より良いものにするためのヒントをお待ちしている！
この説明で、少なくとも1つでも新しいアイデアや、もしかしたら改善策を得ることができたなら幸いである。(後者の場合は、合意した対策を守ることを忘れないでほしい）。
アジャイル・チーム開発が次のように単純であればいいのだが。 ロボティック・プロセス・オートメーション であろう...
チームワークの成功
このチームワーク・モデルに加えて、心理的なレベルでチームワークを成功させるためのモデルももちろん存在する。
関連する要因のひとつについては、例えば以下を参照のこと。 心理的安全性に関するブログ記事.
では、チーム内の人間関係がうまくいくようにするのは誰なのか？
チームワークを成功させるための「正しい」メンタルモデルとは、心理学的なレベルではどのようなものだろうか？ここに、Echometerソフトウェアあるいは我々のツールの課題がある。
メタ研究 は、やる気のあるチームの一般的な前提条件となる心理的変数があることを示唆している。プロジェクト・マネージャーであれ、専門家である弁護士であれ、ソフトウェア開発者であれ、である。
私たちは、チームワークを成功させるためのメンタルモデルに、これらの普遍的な要素を統合する手助けをする。
その要因を振り返ることで、自分自身を継続的に成長させる。言い換えれば、真に成功したレトロスペクティブの助けを借りて、チームワークを最適化することである。(デザイン思考 そして レゴの真剣勝負 ちなみに私たちは間違いなく推薦できる）。
継続的改善
Echometerレトロスペクティブ–でチームワークを向上させたいと感じているのであれば、次のような方法がある。 継続的 –に来ることを希望する。 連絡先 喜びとともに。
そうでなければ、すべてのスクラムマスター認定資格で「メンタルモデル」も扱われるように、私たちに協力してほしい。そしてこの投稿を同僚とシェアしてほしい。1TP17ありがとう🙂。
ところで、心配はいらない。ひとつだけ問題はない：今回が回顧的手法に関する最後の記事になるわけではないということだ！
例えば、遊び心のある手法の助けを借りてレトロをデザインしたいと思うかもしれない。その場合、次の3つの方法がある。 この記事より むしろあなたの好みだ。
また、アジャイル変革においてリーダーシップ・チームが何をすべきかについて興味がある方は、以下をご覧いただきたい。 これだ 我々のヒントだ。
脚注
1）統計学者のために：t検定の結果、この差は統計的に有意であることが示された（t (11) = -6.72, p < 0.01; 片側）。効果量d = 4.1（！）と非常に高い。
2) このモデルは、以前からさまざまな研究で開発されてきた（例えば、以下の通り）。 Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon- Bowers, 1997; スミス・ジェンチ・ジョンストン・ペイン, 1998).
3) TADMUSプログラム– Tactical Decision Making Under Stressの枠組みの中で、様々な研究者がモデルを開発した。これは、チームワークをテーマとする軍事分野での後の研究の基礎として、有効で信頼できるモデルとして役立つはずである。
さまざまな研究（概要については、以下を参照のこと）がある。 ラマチャンドラン、ジェンセン＆サラス, 2008)、そのためのモデルが登場した。それは対空チームワーク観察法（ATOM）と呼ばれた。これはその後、海軍や海兵隊で、たとえば9.11の際のチーム訓練の基礎として使われた。
4) すべてのレトロが年代順であるという印象を与えたくない。古典的なレトロとは、レトロの5つの段階を観察し、前述の「決まりきった」質問をする「決まりきった」レトロを意味する。
5) これは他の質問でも可能である。また、チームメンバー一人ひとりの視点から、チームがどのように価値を生み出しているかを尋ねることもできる。
あるいは、あなたのチームはバリューチェーンのどこにいるのか。しかし、この質問はもちろん、その後に行われるスクラム・スプリントにおける継続的なレトロスペクティブの基礎としてはあまり適していないだろう。
情報源
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- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014).The hard thing about hard things: building a business when there are no easy answers.New York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997).チーム意思決定トレーニングを強化するためのパフォーマンス測定ツール。M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team Performance Assessment and Measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327).Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004).The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model.Association for Educational Communications and Technology.
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- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008).チームパフォーマンスモデルの開発：抽象的なものから具体的なものへ。Interservice/Industry Training, Simulation, and Education Conference (I/ITSEC) 2008.
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- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013).チームと個人のディブリーフはパフォーマンスを高めるか？メタ分析。Human factors, 55(1), 231-245.
