アジャイルのパラドックス：アジャイル・プランニング（パート2）

アジリティは一見矛盾しているように見えることがある。特にマネジャーは多くの矛盾に直面する。この連載では、このアジャイル・パラドックスの例と、それが最終的にどのように収まるのかを紹介する。

Agile チームは計画を立てないのか？

アジャイル手法を導入する際、多くのチームは、アジャイル手法の適用を妨げると思われるフレームワークの条件が残っていることに対処するのが難しいと感じる。大きな障害となるのは、予算計画の問題であることが多い。そして、「私たちはアジャイルだ。この先6ヶ月で何をするかは言えない！“と言う。

もちろん、アジャイルの文脈では、年初に会計年度全体の明確なロードマップを作り、それをやみくもに実行すればよいというわけではないのは事実である。同時に、限られたリソースしかない企業を、計画なしに完全に管理することは、非常に非現実的である。この矛盾をどう解決するのか？

可能なことに集中する

予算計画というと、非常に最終的なものに聞こえることが多い。しかし、ここでの成功の鍵は、予算を制約としてではなく、より指針や方向性として捉えることである。

年次計画は、例えば四半期ごとの計画サイクルで補うべきである。四半期ごとのアプローチであれば、チームがどのような課題に取り組むかを評価するのがはるかに容易になる。そのため、四半期ごとのサイクルでは、トピックを実施する際に予想されるリソースの感覚をチームに与えることが重要である。この枠組みの中では、通常、これらのリソースをどのように使うかを自分たちで決めるのに十分な自由がある。

これらのフレームワークがチームと明確に共有され、チームが支援として認識する場合、与えられたリソースで目標を最大限に達成する方法について、実際に創造性を刺激することができます。計画が固定された官僚的な制限として見られず、創造性が求められないことが前提となります。

計画外の顧客利益

この文脈におけるマネジャーにとっての本質的な問いは、優先順位の問題である。マネジャーが関心を持つのは、計画にできるだけ忠実であることなのか、それとも可能な限り最大の顧客利益を生み出すことなのか。

アジャイルの文脈では、2番目はもちろんチームの優先事項であり、できれば経営陣の優先事項でもある。結局のところ、経営陣は、その時点での知識の状態に従って、可能な限り最大の顧客価値を創造するような方法で、会計年度の予算計画を構成していることを望む。スプリントとその結果としての顧客とのフィードバックループの間に、顧客価値を創造するためのより良い可能性が現れたならば、これは計画から逸脱するための良い論拠となるだろう。

例: A新たに発見された顧客の要求が、予算計画よりも10Tユーロ多く必要だとする。しかし同時に、顧客には25T€の付加価値が生まれ、顧客はその対価を支払うことを望んでいる。論理的には、これは企業全体の付加価値となる。この機会を “計画からの逸脱 “に使わないという決定は、チーム（遅くとも経営陣）には伝わりにくいだろう。

これは逆の場合もある：最初のプロトタイプで、製品が「計画した」顧客利益を達成できないことがすでに判明しているのだ。計画のためにその製品を開発すべきなのか、それともリソースのより良い使い道を見つけることをチームに任せるべきなのか。

結論

企業のリソースには限りがあり、それに応じて計画を立てる必要がある。だからこそ、アジャイルチームは計画策定を避けて通ることはできないのだ。アジリティとは、計画の枠組みの中でのチームの自由を意味する。計画サイクルが官僚的でなく、チームに近ければ近いほどよい。そうすれば、チームは独立して設計をコントロールできる。

同時に、急速な学習サイクルは、常に当初の計画よりも優れた顧客利益を生み出す機会を生み出す。あるいは、顧客価値がないために特定のテーマを放棄することさえある。機能するアジャイル計画は、計画から逸脱するそのような機会を考慮に入れて管理する。

追記

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