前編 は、組織の歴史を回顧している。今日私たちが知っているような組織はどのようにして生まれたのか？どのような理論モデルがあるのか？今日、企業はどのような価値意識から舵を切っているのか？

パート2 は実践を扱っている。具体的な企業に基づいて、現在最も高い段階である「ティール」の配色に従って機能する構造や企業文化が分析される。組織開発の文脈でティールが何を意味するのか、不思議に思っているだろう。これからそれがわかるのだ！

においてである。 パート3 は、学んだ知識を応用し、伝達することである。どうすれば企業は「ティール」、言い換えれば自己管理的で全体主義的な企業になれるのだろうか？

組織の再発明』要約：組織開発の歴史

ラルーによれば、組織開発の歴史は10万年前に始まったという。かつては、組織のパラダイムはまだ狩猟採集民のバンドで構成されていた。それが長い年月を経て、ますます複雑な組織構造へと変化していった。ラルーは狩猟採集民のバンドの同盟を赤外線構造と呼んでいる。このような組織の発展には、次のような経緯がある： 

この図は、今日、いくつかの組織構造が並行して存在していることを示している。これは、進化の過程で組織構造が複雑化していることを示している。 

赤い組織古典的な電力システム

赤の組織は、古典的な権力システムと同一視することができる。このような組織形態は帝政時代とも呼ばれ、1万年前にはすでに発展していた。今日でも 赤色組織 マフィアやストリートギャングという形でだ。 

赤い組織の例として挙げられているグループ分けは、こうした構造内の力学の最初の兆候をすでに示している。 赤の組織 には利己主義、搾取、強いヒエラルキー、権力の不均衡がある。 

他の組織形態と同様、この組織もまた、特定の目的とメンバーの安全保障の必要性を満たすために誕生した。このニーズは、強力な行動力と、命令系統を利用して仕事を分担する権威主義的なヒエラルキーによって満たされる。しかし、問題はその背後にある。 赤色組織 は、短期的な視点に強くフォーカスしているため、長期的な成功が保証されないということだ。 

バーンスタイン組織形式的階層

約1000年前 琥珀色の組織琥珀色の組織は、正式なヒエラルキー、安定性、統制を特徴とする。琥珀色の組織は今日でも、政府組織、公立学校、伝統的な教会などの形で存在している。琥珀色の組織構造を導入することで、長期的な展望、正式な役割、強固なプロセスが確立された。 

の組織図である。 琥珀色の組織 は、明確な階層レベルと命令系統を持つ静的なピラミッド構造を持つ。そこでは、メンバーは自らを役職名で識別する。リーダーシップの「コマンド・アンド・コントロール」スタイルは、意思決定権に見られる：意思決定は上位の階層で行われ、下位の階層は命令に従わなければならない。 

その背景にある問題は アンバー組織 問題は、硬直的な構造が状況の変化に適応することを難しくしているということだ。 

オレンジ色の組織パフォーマンス志向

その後に登場したオレンジの組織も、基本的なピラミッド型構造を踏襲していた。しかし変化したのは、技術革新の追求と競争における主張が、より多くの自由度を要求するようになったことである。 

学際的な取り組み、専門家スタッフ機能、社内コンサルタント、プロジェクト・グループは、こうした硬直したヒエラルキーを緩め、その結果、より余裕のある行動を可能にする。 

命令と統制」は「予測と統制」になった。マネジャーと従業員には明確な目標が与えられ、その目標を達成する方法についてはある程度自由に操れる余地がある。人事、マーケティング、製品管理など、組織における新しい部門の発展は、イノベーションの追求に役立っている。しかし、権力は本社に集中し、事業部門そのものにはないことが多い。基本的には、以下のことが言える。 オレンジ というのが、政財界のリーダーの大半の支配的な世界観である。 

この組織形態の問題点は、しばしば利益が唯一のインセンティブとして使われることである。この外発的インセンティブはしばしば不十分であり、従業員のやる気を失わせることにつながる。 

緑の組織多元的秩序 

時間の経過とともに、多元的な グリーン・オーガニゼーションこれもピラミッド型組織であるが、多くの根本的な変化を伴う。この形態の組織では、現場のスタッフに力を与えることに重点が置かれる。中間管理職と上級管理職は権力を共有し、支配権を放棄することが求められる。目標はサーバントリーダーである。つまり、ピラミッドの逆を想像してほしい：中間管理職と上級管理職はCEOにサポートされ、彼らは現場のスタッフをサポートする。 

で説明されている機能である。 グリーン・オーガニゼーション 最も顕著な特徴は、顧客満足度、価値観の共有、コミットメントの高さである。このような グリーン組織 利害関係者の利益のバランスと文化の促進が達成される可能性がある。特に、Agileやリーンの原則に従って運営されている組織や、サウスウエスト航空やベン＆ジェリーズのような明確な企業文化を持つ企業は、次のような例として利用できる。 グリーン・オーガニゼーション 見られる。 

しかし、グリーン組織にももちろん限界がある：意思決定プロセスは、合意形成によって遅くなる可能性があり、階層的な構造は、人々の自主性を高めたいという願望と対立する可能性がある。

ターコイズブルーの組織：Agileの組織

最大の激変は、おそらく次のようなものだろう。 ターコイズ（ティール）色の組織だ。 ピラミッド構造は崩壊し、流動的で自然なヒエラルキーに取って代わられた。その過程で、権力は最も専門的知識、情熱、関心を持つ人々に移る。 ターコイズ組織 は、分散された権限を持つ複雑な適応システムである。 

の特徴である。 ターコイズ組織 は、"生きた存在 "としての役割から生まれる、より高い目的と分散された意思決定である。この新しい組織構造は、全体性、自己組織化、進化的な意味づけを可能にする。 

しかし、一部の企業（パタゴニア、モーニングスター、ブルツォルグなど）はすでにこうした原則に従って事業を展開しているものの、この組織構造の実現可能性に疑問を呈する声も多い。 

組織の再発明：組織構造』のまとめ

Reinventing Organizations（組織の再発明）』の文脈におけるこれらの異なる組織パラダイムから、異なる組織形態が並行して存在しうるだけでなく、それぞれが組織の進化に貢献した価値あるアイデアを持っていることが明らかになる。どこでも同じ条件が通用するわけではないので、異なる組織形態の共存は今後も続くだろう。しかし、より新しい組織形態の方が、今日の世界の複雑さと相互接続性の増大に対処しやすい。 VUCAの世界 に対処しなければならない。 

どうすれば組織はターコイズブルーになれるのか？

へのブレークスルーで最も重要なことだ。 ターコイズ・オーガニゼーション とは、自己決定、進化的意味、ホリズムの追求である。そのためには、伝統的な権力ヒエラルキーを廃止し、組織メンバー全員にパワーを平等に分配しなければならない。しかし、それはどのように機能するのだろうか？

「進化的なティールでは、意思決定において外的なものさしから内的なものさしへとシフトする。

フレデリック・ラルー

そのためには、メンバーが自らの基準に従って行動しなければならない。そのためには、内発的動機づけと、以下のような文化が必要である。 信頼  非常に重要な意味を持つ。メンバーは、自律的に自らの基準に従って行動するために、自らの領域に対する責任と決定権を持つ必要がある。このようにして、ピラミッド型の権力構造が解消され、権限が分散され、組織が増大する。 ターコイズ.

もちろん『組織の再発明』全体には、この要約では紹介しきれなかったエキサイティングな詳細や事例がたくさんある。この本全体を読む価値はある！