先週、私は360度フィードバックの経験と批判について少し調査した。その一環として、イギリス出身のコンサルタントとの対談を申し込まれたのだが...対談の直前に気づいたのだが、彼女は私が最近読んだ360度フィードバックに関する本の著者なのだ。ああ、世界は狭い。
とにかく、ちょっとした経験の交換の中で、彼女はエルヴァ・エインズワース–から、この文章を始めるにふさわしい素敵な英語の引用をもらった（残りの文章はドイツ語のままなので、ご心配なく）：
ですでに見たとおりである。 過去の記事 我々は自分自身のことを比較的よく知らない。その理由は、とりわけ次のような点にある。 知覚の誤り.行政、団体、管理職のいずれにおいても、人材–をさらに育成するためには、360度フィードバックツールの導入が適している（360度フィードバックの定義については、以下を参照）。 これだ)の批評を真摯に受け止めればよい。360度フィードバックは一般に、自己認識と他者認識の比較を可能にする。
360度フィードバックの中核的な目的は、（主に）管理職のさらなる成長であり、それは行動や少なくとも態度の変化として現れる。360度フィードバックの批判は、多くの場合、この中核的な目的が達成されないことである。様々な要因が原因として考えられる。いくつかの例を挙げよう：例えば、手法のコミュニケーション不足、不正確な評価、アンケートの組み立て不足、フォローアップ不足などである。
以下の記事では、–に耳を傾ければ、対策の成功の可能性が飛躍的に高まるはずの21の要因について説明している。なぜなら、エルバの比喩にとどまってほしくないことがひとつあるからだ：後頭部を見て怯えることだ。
360°フィードバックツールの導入前、導入中、導入後の成功要因を説明する前に、お急ぎの方のために注意していただきたいことがある：このテキストでは、主に以下のような360ºフィードバック（または180º、270ºフィードバック）を取り上げる。 さらなる発展 従業員の–は、彼らのためではない。 パフォーマンス評価.
360°フィードバックを実施する前に
- センス実際に360度フィードバックを実施する前から、企業が犯している最大の過ちは、360度フィードバックを導入する際に、その施策の目的を伝えていないことである。Wimer & Nowack, 1998).例えば、会社のミッション、バリュー、ビジョンと関連付けたり、変革フェーズの準備として分類したりするなど、なぜそれを実施するのかを明確にしなければならない。
- 器具を疑う360ºフィードバックツールの導入が本当に正しい方法なのか、他の方法にもっと大きな利点がないのか、よく考える必要がある。誤った動機で導入することは、ウイルスを抗生物質で治療するようなものである。Wimer & Nowack, 1998).したがって、コミュニケーションに的を絞ったコーチングやトレーニングの方が、個々の行動や人物を伸ばすのに適しているかもしれない。
- ターゲット・グループに質問する同様に、360度フィードバックを具体的に誰が受け取るのかを明確に考え、伝えるべきである。例えば a 大企業のマネジャーがそのフィードバックを受けた場合、その人物は責任をなすりつけたい問題児だという解釈につながりかねない(Wimer, 2002).それは正確には "ベストプラクティス "ではないだろう。
- 結果の透明性データが具体的にどうなるのか、誰が見ることができるのかを明確に伝える必要がある。ゴールはさらなる発展（業績評価ではない）であるため、例えば、経営層は参加者全員（匿名性を確保するために参加者が5人以上いた場合）の結果を見ることしかできないはずである(カーソン、2006年).従業員代表委員会にも相談すべきである。
さらに、マネージャーも結果報告を受け取るのか？それとも、フィードバックを受ける本人だけが受け取り、本人がそれを伝えるかどうかを判断するのだろうか？だから、最初からこのようなアイデアがあるはずだ：結果は昇進や解雇に使われることはない–。
の言葉を借りれば、次のようになる。 シュート（2008年、175ページ） と言うのだ：
良いフィードバックとは、3つの事柄に左右されるという点で、良い殺人事件のようなものである：第一に、フィードバックを受ける側が モチーフ または参加する具体的な理由、次に チャンス第三に、必要なフィードバックを提供することである。 ミディアム あるいは、そうする能力と資源がある。
360度フィードバックの正当化されがちな批判：測定精度
自分の後頭部を見る鏡がなく、他の人が後頭部を描かなければならないとしよう。この絵をもとに髪を切るとしたら、あなたはこう思うだろう！できるだけ正確な絵を描くためには、何枚もデッサンを描き、正確な輪郭を平均化するのが一番だ。
360度フィードバック–における行動評価も同様だが、その結果に基づいて形成されるのは、髪ではなく行動であることを除いては。おっと。だから、十分な、いわゆる測定精度を出すためには、ものすごく優秀な製図家や評価者（360度フィードバックの場合：フィードバックを与える人）が必要なのだ。この測定精度がしばしば欠けているという事実は、この測定器に対する正当な批判である。精度を高めるためのヒントをいくつか紹介しよう。
- フィードバック提供者の数最低参加人数は必要である。参加者が2人以下であっても、グループ（ピアレビューなど）の結果を報告する企業は比較的多い(3Dグループ、2009年).しかし、ここでのベストプラクティスは、以下の場合にのみ結果を報告することである。 少なくとも グループあたり3人が参加している（例：同じレベルの同僚3人、その下のレベル3人、マネージャー1人）。さらに良いのは、1グループにつき5～15人のフィードバック者がいることだ。
フィードバックは多ければ多いほどいいのか？まあ、ある時点で結果は十分に正確なものになるし、フィードバックする人の時間を不必要に奪うべきではない。だから、10人もいれば十分だろう。
- フィードバックプロバイダー選択 – 認知度どれくらい知り合えば、その人を判断できるようになるんだい？ アイヒンガーとロンバルド (2004) ある研究で、他人を知ってから1年から3年の人が、行動の評価において最も正確であることがわかった。2番目に正確だったのは5年以上の付き合いの人で、最も正確でなかったのは1年未満の人だった。研究者たちによれば、「第一印象」よりも少し長く人を知ることには利点があり、同時に、その人の特徴を一般化しすぎないという利点もあるという。
- フィードバックトランスミッタ選択 – ポジション正確さのランキングに関しては、自己評価（のようなもの）も言える。 この記事はこちら マネージャーは最も正確で、同じレベル以下の同僚は2番目に正確である。カーソン、2006年).必要に応じて、顧客の評価を保存し、270度または180度のフィードバックを行うことができる。
- フィードバックを与える者を訓練する360ºフィードバックの実施における「ベストプラクティス」とは、フィードバックを与える側のトレーニングも意味する(カーソン、2006年).ヘアカットの例で言えば、デッサン力のトレーニングも有意義だろう！360度フィードバックの場合、このようなトレーニングは、例えば、次のようなものを参照することになる。 ハロー効果 そして 再帰性効果 フィードバックソフトについても、もっと詳しく説明する価値があるかもしれない。必要であれば、フィードバックソフトをもっと詳しく説明することも価値がある。
これだけ聞くと、あまりに複雑に聞こえるだろうか？もちろん、個々のステップを省くこともできる。しかし、そうすることで、より質の高い評価を見送ることになり、批評家に攻撃の余地を与えることになる。一般的に、360°フィードバック・ツールは、その結果が信頼できるものであれば、管理職から従業員評議会まで、あらゆる立場の人々に受け入れられるだろう。
アンケート
結果の質を高めるためには、質の高いアンケートにも注意を払う必要がある。
- 会社に近いまた、フィードバックは会社や企業文化に明確に関連したものでなければならない。例えば、フィードバックを受ける人を会社の価値観そのものについて評価し、実際の日常的な状況との明確な関連性を認識できるものでなければならない。カーソン、2006年).
- 言語適応加えて、「チームミーティング」対「週次ミーティング」のように、会社またはサブエリアの言語も使用すべきである（おそらく、従業員代表委員会には独自の用語があるか）。英語を話す参加者とドイツ語を話す参加者がいる場合、可能であれば2つのバージョン（ドイツ語＆英語）を準備すべきである。カーソン、2006年).
- 毎日の目的地への近さフィードバックは、それが既存の知識とリンクできる場合にのみ受け入れられる。また、フィードバックの受け手、フィードバックの与え手、人事部、経営陣にとって関連性のある、日々の具体的な目標とリンクしていることが理想的である(カーソン、2006年).例えば、あなたは変革のプロセスにいて、KPIやバリューの一つが「透明性のあるコミュニケーション」だとする。そうであれば、マネージャーのコミュニケーションがどの程度透明であると認識されているかを測定することは有益であろう。
- 測定レベルしかし、できるだけ具体的に、行動レベル(カーソン、2006年).例えば、「ヨハンナ・ミュラーは透明性のあるコミュニケーションをする」という項目に基づいて指標を導き出すのは、「ヨハンナ・ミュラーは毎月のチームミーティングで現在のビジネス展開についての洞察を提供する」という項目に基づいて指標を導き出すよりも難しい。
- 回答尺度の選択様々な研究が示しているように、回答尺度もまた、結果の質に大きな影響を与える可能性がある(Heidemeier & Moser, 2009).5段階または7段階の尺度が、最も信頼できる結果をもたらすことが多い（出典）。さらに、"決して "から "いつも "までの尺度は、"強くそう思わない "から "強くそう思う "までの尺度よりも、測定精度が低いことがわかっている (Kaiser & Kaplan, 2006).
- アンケートの長さ不快だが真実だ：長いアンケートの方が短いアンケートよりも正確な測定ができる傾向があることが分かっている。ヒーリー＆ローズ, 2003)–もちろん、内容的に意味のあるものに限る。最終的なレポートが長くなるとは限らない：コミュニケーションについて、1つの質問ではなく2つの質問をした場合–、たとえ2つの質問が似ているように聞こえたとしても–、結果は通常より正確になる。質問に対する回答は、結果報告書にまとめる、つまり平均化することができる。
結果
- 結果報告書の長さ同時に、結果報告はあまり詳細であってはならない(Shute, 2008, p. 159).長さは、結果が初見でも十分に処理できるように選択すべきである。これによって、最終的に行動の変化につながる可能性の高い、より少ない、より的を絞った対策を定義することも容易になるはずである。
これは従業員調査に相当する：より的を射た対策を導き出すためには、調査は小分けにして、消化しやすく、継続的に実施するのがよい。の理想とも相性が良い。 継続的 例えば、KAIZEN (2007年、マノス).
良いフィードバックは一過性のものではなく、継続的なプロセスである(カーソン、2006年)–である。
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- 適切な解釈第一に、フィードバックを受ける人は、結果をどのように解釈すればよいかを知っていなければならない。これには、例えば、グループ間で一見矛盾しているように見える結果が間違っているとは限らないという知識も含まれる。結局のところ、人は上司に対しては自分の従業員とは異なる行動をとることが多いのである (ブラッケン＆ローズ、2011).
- 感情の遮断結果との最初の接触において、起こりうる感情を遮断することを保証しなければならない。フィードバックの受け手にとって、それは明確でなければならない：
フィードバックはデータで構成され、データは中立である。データはあなたについて決定することはできない。あなたがデータについて決定を下すのだ(フリーナー、テイラー＆チャペロー、2008年).
フォローアップ
- 目的フォローアップのプロセスがなければ、360ºフィードバックはどうなるのか？行動変容が目的であれば、おそらく不要であろう (フリーナー、テイラー＆チャペロー、2008年).いずれにせよ、行動を促進する目的が必要である。 SMARTルールその結果に基づいて作られる。
- 説明責任を果たす説明責任は、フォローアップ・プロセスの枠組みの中で創出されなければならない。デ・ヴィリアーズ、2013年).フィードバックを受ける者は、フィードバック後のプロセスについて責任を問われることを自覚しなければならない。
このような背景から、調査後の「ベストプラクティス」360度フィードバック・プロセスは、次のように実行できる（Echometerソフトウェアもそれに合わせてマッピングする）； ブラッケン＆ローズ、2011):
- フィードバック受領者は、結果報告書を受け取り、次のように指示される。 仮説 結果をどう解釈するか、何が有用な対策になり得るかについてである。
- 第2のステップでは、フィードバックを受けた人は、まず認識を合わせ、より的を絞った行動を展開するために、上司と会話をすることが奨励される。少なくとも行動–の定義にマネジャーを関与させることで、本当に行動を変えるというコミットメントも高まる。
- 残念ながら多くの企業がこの–を実践していないにもかかわらず、フィードバックの受け手もまた、自分のチーム（ソース・デザイン・ファクター）に結果を提示し、フィードバックに対して可能な限りオープンであるべきだ。これにはいくつかの利点がある：
- フィードバックをくれた人への感謝の気持ちを表す
- フィードバック提供者はフィードバックを指定できる
- 彼らは、対策を定義したり、指定したりする手助けをすることができる。
- フィードバックの受け手を継続的にサポートするために、次のプロセスへのコミットメントを高める。
- 360ºフィードバックにおいて、有意義で正確なフィードバックを与えるフィードバック者の能力は、練習を重ねることで時間の経過とともに向上していく(フリーナー、テイラー＆チャペロー、2008年).
- コーチの有意義な関与コーチを雇うことを断念し、職場評議会から苦情が来た場合：メタアナリシスでは、行動変容に対するコーチの利用は中程度のプラス効果を示している (スミザー、ロンドン＆ライリー、2005年).だから、それが報われるかどうかはコーチ次第だろう。コーチが特に役に立つのは、否定的なフィードバックを処理する必要があるときで、その際、第一に、結果を受け入れ、第二に、フィードバックを受けた人の自尊心を傷つけず、建設的なフォローアップに集中できるようにすることである(Wimer, 2002).
- 評価行政であろうと投資業界であろうと関係ない：360度フィードバックが本当に自社にプラスの効果をもたらすかどうかという疑問は、どのような場合にも問われるべきものである。この点で、評価や業績評価は非常に有用である(ブラッケン＆ローズ、2011).これは、例えば、数ヵ月後に再度調査を行うことで可能である。
結論 - 360度フィードバック批判
360度フィードバック–は、ソフトウェアに基づくものであれ、紙に書かれたものであれ、相手の批判を真摯に受け止めれば、行動を変える他の方法に比べて明らかな利点がある。成功要因の多くは一見しただけではわからない。この記事は、考慮すべき点についての洞察を与えてくれるはずだ。結局のところ、冒頭で説明したように、曲がった髪型を望む人はいない。たとえそれが無料であってもだ。
そういえば。後頭部が許容範囲に見えるかどうか気になる。そんなに複雑じゃなくてよかった。美容院に行ってくる。
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脚注
1 360ºフィードバックは一般に、主にさらなる能力開発のために推奨される。給与や昇進を決めるための人事考課の場合、自己評価も相互評価も客観性が低く、正確性に欠けると考えられる(カーソン、2006年).
情報源
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