組織文化を変えられない理由

自分の行動を変え、文化に影響を与える

休暇で訪れたり、実際に住んだことのある国について考えてみてください。

見つけたか？いいね。

あなたの母国とは全く異なる状況、伝統、または行動について考えてみてください。

まあ、簡単だっただろう？さっそく始めよう。

「私たちの国ではこのように行われています」とか「これには慣れる必要がありました」といったことを友人や親戚に言ったことを覚えていますか？

あなたの言うことは、他国の文化の一部である可能性が高い。そして、その文化はそこに住む人々によってのみ命を吹き込まれる。さらに、文化は彼らの行動、思い込み、価値観によって形作られる。

おそらく政府はウェブサイトで「私たちの文化はこうであり、それに応じて私たちの価値観もこうです。ですから、親愛なる国よ、それを生きましょう」という声明を出していないでしょう。もしそうだったらどうでしょうか？それが本当に生きているかどうかは、国民だけが決めることができます。あなたはどう思いますか？

文化は時間とともに生まれ、発展し、行動によって形成される。しかし、特定の行動が生まれる可能性を高めるような枠組み条件、ルール、規制を確実に定義することは可能である。

同じことが組織文化にも当てはまる。

短くて甘い

- 文化は時間とともに発展する。
- 組織の行動が鍵だ。あなたの行動が出発点になる。
- あなたが誰であろうと、あなたは変化をもたらすことができる。良い手本を示そう。
- インパクトを与えるには一貫性が必要だ。小さな成功を祝う。
- アジャイルになるということは、アジャイル文化を発展させるということだ。

誰が組織文化を変えられるのか？

まあ、誰もできない。

私たちは、組織文化が時間の経過とともに発展し、形成されていくことを知っている。それは、人々がどのように行動し、どのような価値観を持っているかによって影響を受け、定義される。さらに、特定のルールや態度によっても影響を受ける。

基本的に、私たち一人ひとりが文化に影響を与え、その形成に参加することができる。

行動を通じて文化を形成する

良い手本を示す

それは、あなたがルールや境界線などを設定する公的な権限を持っているかどうかとは無関係である。あなたができることはいつもひとつだ：良い手本を示すことだ。そして、それが出発点でなければならないその出発点つまり、どんな肩書きを持とうが、会社の中でどんな地位にあろうが、誰もがリーダーなのだ。

あなたがしなければならないことは、おそらく言うは易く行うは難しですが、健全な企業に必要な行動や価値観を反映していないと思うことを、他の人がしているからといってコピーしたり、適応したりしないようにすることです。他の人に見てもらいたい行動を自ら示してください。

これが魔法の公式だ。

私たちは皆、さまざまな動機（収入、自己実現など）のために働いているが、会社に価値をもたらすためでもある。これは、同僚やチーム、上司など、全員が健康な状態で働ける環境で働くときに最もうまくいく。何をし、どのようにし、誰とするのかを楽しんでいる人たちと一緒に。人々が楽しみ、成長し、繁栄するための条件を整えよう。そうすれば、会社にとって最高のものが生まれるだろう。

それはあなたにとって何を意味するのか？あなたは、特定の価値観を反映したあなた自身の行動を通じて、与えられたルールの中に存在する文化を形成し、影響を与えることができる。その価値観は、あなたが自分の環境に採用してほしいと望むものだ。

組織文化を変えるにはどれくらいの時間がかかるのか？

そう、その通りだ。それでも組織文化を変えることはできない。より良い質問はこうだろう：

組織の状況において、行動変容が効果を発揮するにはどれくらいの時間がかかるのだろうか？

私たちはしばしば我慢ができず、すぐに効果を見たがります。そして、「すぐに」というのは、半年や1年を意味することさえあります。それはあなたには長く感じられるかもしれません。しかし、何かを育むためには、それは長くはありません。

この記事の冒頭を思い返してほしい。あなたが思い浮かべていた国とその文化について考えてみてほしい。もし今日、あなた一人が行動を変えたとしたら、その文化に根付いた変化を見るのにどれくらいの時間がかかると思う？

いくつか例を挙げてみよう：

例えば、あなたがアメリカ人で、年中無休の食料品の買い物とその営業時間が受け入れられないと決めたとしよう。あなたは行動を変え、午後8時以降や午前7時前には買い物に行かないようにする。それは、あなたの周りの人々や文化にとってどんな意味があるのだろうか？

あるいは、あなたがフランス人で、マカロンを食べることは不健康だと判断したとしましょう。だから、あなたはもうマカロンを買わない。他の人はどうするでしょうか？そして、いつ、もしあれば、マカロンはフランス文化の一部ではなくなるのでしょうか？

逆のケースを考えてみよう。アジア、たとえばタイには、食べ物やスナックの屋台が並ぶ小さなマーケットがたくさんある。特に夕方になると、人々は外に出て通りを歩き、食事をする。さて、あなたがノルウェーから来たとしよう。旅を終えて帰国したあなたは、これをノルウェーの文化の一部にしたいと考えた。そこであなたは、毎晩路上で食べ物を売る小さな屋台を開く。どうなると思う？

要点はわかってもらえたと思う。

「アメリカの例」では、もちろん、食料品店の営業時間に関する規制が、人々が自動的に行けなくなるため、すでに文化のこの部分を形作っているでしょう。しかし、そのような規制がない場合、他のアメリカ国民の行動をすぐに（例えば、半年や1年で）変えることは難しいでしょう。

「ノルウェー・タイの例」は全く異なります。なぜなら、いかなる規制に関係なく、気象条件が人々に夕方外に出て食事をすることを促さないかもしれないからです。

行動の一貫性と持続力がカギとなる

誰も簡単だとは言っていない。ハードワークだ。一貫していなければならない。しかし、あなたの行動は影響力を持ち、やがては人々が順応し、変化し、あなたが手本とするものを採用するようになる可能性がある。そして遅かれ早かれ、十分なファンを見つけることができれば、もしかしたらそれは（少なくとも少しは）あなたの思い描く文化になるかもしれない。

あなたの環境における行動が変わるかどうか、またそのスピードは、あなたが今どのような文化の中で働いているのか、そしてあなた自身、あるいは企業として現在の文化からどこまで離れたいのかにも大きく左右される。変化が劇的であればあるほど、息が長くなる可能性が高くなる。

私たちは繰り返し行うものなのだ。

ーアリストテレス

志を同じくする仲間を見つけるのは常に良いことだ。必ずしも全社的なプログラムやチェンジ・エージェントを作る必要はない。ただ、志を同じくする人たちと非公式に集まればいい。自分と似ていると思う人たちと。そしてグループの力を利用する。

小さな進歩を祝い、それを共有する

自分がしたこと、経験したこと、学んだことを他人と共有する。会議のルーティンの中で、行動や価値観などについて話す。そのようなことを話したり、人々に気づきを与えたりするのに最適な場所は、レトロスペクティブやインスペクト＆アダプトのようなミーティング形式である。しかし、繰り返すが、小さなことから始めよう。そのようなフォーマットをまだ導入していなくても構わない。それがフィットする場面があるだろう。誰かとの1対1の会話や、計画されたチーム・ウィークなどだ。

会議の形式やルーチンとしての回顧が、行動や文化にどのような影響を与えるか

ところで、レトロスペクティブの話題のついでに、ちょっとしたヒントがある。Echometerの内容、形式、継続的な使用を通じて、行動や態度に影響を与える可能性もある。これは組織文化にも影響を与えることができる。

Agile 組織文化の表現としての価値観

アジャイル文化とは何か？

デジタル化やグローバリゼーションといった大きなトレンドが繰り返される中（ほんの2つの例を挙げればきりがない）、人々、ひいては私たちを取り巻く環境も変化している。その結果、ビジネスもよりダイナミックなものになりつつある。このようなトレンドのために、組織が新しい状況や環境に対してより迅速に適応する能力について読んだことがあるだろう。それがプロセスであれ、手順であれ、人材そのものであれ、である。この能力を持つことは、ビジネスにおいて機敏であることを意味する。

さて、ビジネスのアジリティには、アジリティの文化も必要である。文化に関することは何でもそうだが、この時点で、この特別な文化が偶然に起こるものではないことは明らかである。リーダー –、そして誰もがリーダーである –は、それを育成する必要がある。

アジャイルバリューを理解し、組織文化の出発点として共通理解を作る。

アジリティといえば、一方にフレームワークや理論があり、もう一方にマインドセットや価値観などがあるとしよう。(として知られている）。スクラムにおける5つのコアバリューと関連付けられた。 Agilenマニフェストに基づく12の原則)である。文化に関しては、後者に焦点を当てるべきだ。

自問自答する必要があるのは、次のような質問だ：なぜ、あなたとあなたの組織はアジャイルになりたいのか？この問いに答えるには、まずアジャイルが何を意味するのかを理解する必要がある。アジャイルの価値観とは何か、そしてあなたが他の従業員、チーム、上司と同じ理解を持っているかどうかを理解する。そして、アジャイルはあなたの組織の現在の価値観、ひいてはその行動とどのように関係しているのか？それは合っているのか、それとも合っていないのか？

既存の価値観の概要を知るための情報源はたくさんある。そして、前述のアジャイルな価値観や原則を自分の組織に疑問を持っても構わない。必ずしも一律ではない。自分の環境にフィットさせなければならない。そして、アジャイルは漸進的なアプローチであることを忘れてはならない。

企業価値や企業文化を文書化している組織もある。ザッポスまたはハブスポット.

Echometerはどのように文化を形成しているか

私たちは、Echometerでどのように働き、どのように行動し、どのように私たちの価値観を実現しているのか、実践的なアイデアや事例を紹介したい。そのため、Echometerの全社員に自分自身のストーリーを語ってもらい、それを皆さんと共有することにした。

最終的に組織文化に生命を吹き込むのは、多面的な相互作用である。

Echometerで、創造性、自主性、透明性、イノベーション、自由、感謝、尊敬などについて読んでみてください。その中の何かがあなたを刺激し、あなた自身の環境であなた自身の行動をどのように変えたり適応させたりできるかについて新たな刺激を与えることを願っています。それが文化に影響を与えるための始まりとなるかもしれません。文化、チーム、組織開発の形成に関するすべてのストーリーを入手したり、最新情報を把握したりすることに興味がある場合は、ぜひニュースレターにご登録ください。

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私たちは比較的若い会社なので、企業文化は成長とともに確実に進化している。

最初のヒントを与えるために、以下の寄稿で何が期待できるかを予見してもらおう。感謝の気持ちを例に挙げる。

多くの人が職場の日々で欠いているのは感謝の気持ちです。おそらくあなたは「Kudos（クーダス）」という言葉を聞いたことがあるでしょう。それは間違いなく素晴らしいコンセプトです。たとえば、Echometerでは、さまざまな方法でそれを導入しています。

私たちは「Kudos（クーダス）」専用のチームチャットを持っています。私たちは大小さまざまなことに対して、誰に対してもクーダスを贈ります。何が親切で、役に立ち、有益であるかを判断するのは私たち次第であり、それによってその人の行動や能力に対する感謝の気持ちを示すことができます。注意点：“ありがとう”は誠実でなければなりません。さもなければ、長期的には持続的な肯定的な効果はないでしょう。
私たちがそれを公にすると、その人は当然気分が良くなります。そして、まさにそうあるべきです。クーダスをどれくらいの頻度で贈るべきか、または贈らなければならないかという規定はありません。それはそうするとき、ごく自然に起こります。そして、一度始めると、素敵な副作用として、以前には気付かなかったことに気付くようになります。
私たちは「強みページ」を持っており、私たち一人ひとりがリストアップされ、私たち一人ひとりが同僚に見る強みを互いに補完するように促されています。そうすることで、自分自身について興味深い側面を知り、感謝の気持ちを持つことができます。
レトロスペクティブのチェックインの質問として、または会議中に議論されるべき重要なトピックの1つとして（例えば、「私は自分の能力についてよく理解している」という間接的な方法で）、「称賛」につながる質問を時々追加します。
会議の形式「デイリー」を、感謝していることを強調するために利用することがあります（ちなみに、これは組織的な文脈だけでなく、私生活にも応用できます。感謝していることに気づくのは良いことです）。