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管理職だけでなく、アジャイルコーチやCEOも何度も同じことを言う。
–というコンセプトの背後にある真実は、企業がどのようにして組織的に正しい、アジャイルなマインドセット–を妨げているのか、そして科学的に根拠のある方法で正しいマインドセットに到達するにはどうすればいいのか、この連載で学ぶことができる。
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まずは、正しいマインドセットや「アジャイル・マインドセット」が実際に意味するところから始めよう。どちらの定義が「真実」に最も近いのだろうか？アジャイルマインドセットとは何を意味するのか？
Agilesマインドセットの定義 –とはどういう意味か？
マインドセットの "真の "定義にできるだけ近づけるために、スタンフォード大学教授の定義を以下に引用する。 キャロル・ドウェック. アジャイル・マインドセットの基礎としても使える分類を確立した。
ドウェック（2006）は、固定マインドセットと成長マインドセットを区別している。固定マインドセットを持つ人は、自分の創造性、知性、才能は固定されたもの、つまり変えられないものだと思い込んでいる。
この態度の論理的帰結は、努力する価値がないということだ。ミスは悪いことであり、できないからミスをするのだ。建設的な批判は役に立たない。などなど。
一方、グロース・マインドセットを持つ人々は、絶え間ない自己成長の可能性を信じている (ドウェック、2006).これは「努力」と「困難」の意味の変換につながる–どちらも道の一部でしかない。
アジャイル・グロース・マインドセットは、敗北を、才能が低いという診断ではなく、–のように違うことをすべき情報だと認識する。
グラフ（の視覚化に基づく ナイジェル・ホームズ)は、マインドセットの違いをポイントにし、アジャイルの文脈に近いことを示す。アジャイルマインドセットとは何を意味するのか？このように伝えることができる：
アジャイル・マインドセットは、もちろん他の方法で定義できることを述べておく価値がある。 この記事の中で 例えば、ミッシャ・ラムゼイヤーは次のように語っている。 実用的なソリューション アジャイル・マインドセットは、むしろ、スタートアップ企業の機敏さとダイナミズムの一般的な態度である。 競争優位は終わる. キャロル・ドウェックの定義については、しばしば誤解されていると言わざるを得ない。
アジャイル・マインドセットに関するよくある誤解
多くの人はマインドセットについて「白か黒か」の絵を描きがちだ。それは間違っている。
人はAかBのどちらかではない。固定マインドセットと成長マインドセットの間には連続性があり、固定マインドセットの傾向が強い人もいれば、成長マインドセットの傾向が強い人もいる (バーネット他、2013年).
–自分の創造性については固定的マインドセットを持つことができるが、困難な顧客に対するアプローチについては成長的マインドセットを持つことができる。ドウェック、1999).
アジャイル・マインドセットの驚くべき利点
これで、アジャイルマインドセットを科学的に分類する方法がわかった。しかし、グロース・マインドセットを目指す価値はあるのだろうか？間違いない。以下では、その利点を3つ説明したい。
メリット1：建設的なフィードバックを受けやすくなる
2006年、研究者たち(マンゲルス他、2006)の学生たちは、難易度の高い一般教養テストを受けた。各演習の後、彼らは自分の答えが正解か不正解かを知らされた。不正解だった場合は、正しい答えが説明された。
ヒント：同時に、テスト対象者の脳波が測定された。その結果、成長マインドセット（対固定マインドセット）を持つ生徒は、このフィードバックの間、修正フィードバックに関連する脳領域でより多くの活動を示したことが示された。
興味深いことに、アジャイル・マインドセットやグロース・マインドセットは、「フィードバックに対する開放性」という特質に関連する脳領域の活動を高める。
こうして、成長マインドセットは、「成長のための考え方」となったようだ。 より高い注目 建設的なフィードバックに対してである。そして実際、テストを繰り返したところ、グロース・マインドセットを持つ被験者は、フィックスド・マインドセットを持つ被験者よりも良い結果を示した！
このようにグロース・マインドセットは、フィードバックのプロセスそのものへの関心を高めることで、フィードバックからの学習を促進した。すべてのフィードバックは、グロース・マインドセットによって学習の機会とみなされる。ういうい。多くの人がそれを仕事に生かすことができるだろう。
利点2：内向的な人をチーム会議に組み込む
アジャイルレトロスペクティブで、より内向的な人たちにもっと発言してもらうにはどうしたらいいか？社会的スキルに関する成長マインドセットを与える。実際、私たちの考え方は、社会的状況への取り組み方に影響を与える（Beer, 2002）。
成長マインドセットを持つ人は、社交性を高め、内気さを克服できると信じている。社交的な状況は、学ぶための貴重な機会であると認識している。
成長マインドセットやアジャイル・マインドセットを持つ内向的な人は、固定マインドセットを持つ内向的な人よりも社会的能力が高いと認識される。実際にはどちらも「同じように内向的」なのだが。
したがって、「どちらかといえば内向的」という性格タイプの長所を、チームのコミュニケーションにうまく取り入れることは可能だと思われる。
メリット3：エラー文化の強化
どうすれば協力関係を改善し、お互いの軽率な判断を避け、その結果、より良い結果をもたらすことができるだろうか？ エラー文化 企業で？
チームメンバーに成長マインドセットを与える。固定的なマインドセットとは、ある人物の好ましくない行動だけを、その人物が人間であることの明確なシグナルとして理解することを意味する。ドウェック, チウ, ホン, 1995).
従って、次のように言うこともできる。 偏見の傾向 を話す。Levy, Stroessner & Dweck, 1998)、固定的マインドセットを持つ人は、自分が何者であるかによって他人を罰すると思い込んでいる。
ある研究(Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997)は次のように示すことができる：固定的マインドセットを持つ学生は、教授が土壇場で採点を変更したことを罰したがっていた。
一方、グロース・マインドセットを持つ学生は、より寛容で、一般的により良い決断を下す方法について教授を教育することに熱心だった。
間違いは、このように、成長またはアジャイル・マインドセットによって、自分自身だけでなく、他人に対しても、むしろ（無能の証拠ではなく）学習の源として解釈される。
これは間接的に、ハイパフォーマンスチームを特徴づける心理的安全の雰囲気を作り出す。ミスに対してよりオープンに対処することも、グロース・マインドセットの有用な副産物である。
Agiles マインドセット – 中間結論
だから、グロース・マインドセットがより効果的な学習と関連していることも理解できるように思える(Kray & Haselhuhn, 2007)、労働生産高(Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007)、仕事のやりがい、より革新的な行動(ヤンセン＆イペレン, 2004)は手を携えている。
今問われているのは、そのことだ： アジャイル・マインドセットを推進できるか?この質問に対する答えは簡単なようだ。結局のところ、ピンク大学のようなプロバイダーは、次のようなものを提供している。 トレーニング アジャイル・マインドセットのためだ。
アジャイルマインドセットを訓練する上で重要な要素は、間違いなくアジャイルレトロスペクティブである。このタイプのチームワークショップは、スクラム、カンバン、OKR、ウォーターフォールのいずれであっても、どのようなコンテキストにも適している。
どこでも良いレトロスペクティブは、アジャイルマインドセットを持続的に確立するのに役立つ。ちなみに、これは私たちのチーム開発とレトロスペクティブツールの目標でもある。 Echometer.
私たちはミュンスター大学心理学部のスピンオフ企業である。私たちのソフトウェア・ツールは、従業員を段階的に成長させるために、心理的衝動を使ってレトロスペクティブをサポートする。
ちなみに、あなたやあなたのチームがログインしなくても、私たちのツールでレトロを実行することができる。
このボタンを使って直接ツールを開き、「チーム・スピリット」というトピックでレトロを実行する：
- 感謝：私たちは同僚の業績と貢献を高く評価する。
- チームスピリット：私たちのチームには信頼し合って働く雰囲気がある。
- 透明性：私のチームでは、誰が何に取り組んでいるかを全員が知っている。
- リラックスと休憩：私は休憩のための十分なスペースがあり、そこで新たなエネルギーを引き出すことができる。
- ミーティング文化：私たちのミーティングはうまく構成されているが、創造性や新しいアイデアを生み出す余地は残されている。
- サポート：私のチームでは、各メンバーがそれぞれの知識や経験を共有している。
興味は尽きない。 30以上のレトロスペクティブ メソッドが可能になる。ここで、アジャイル・マインドセットを開発するための他の方法に戻ろう。
興味深いことに変わりはない： なぜ多くの企業がアジャイル・マインドセットの出現を妨げているのか？
真実：企業はいかにしてアジャイル・マインドセットを組織的に阻止するか
マインドセット・トレーニングが実際に効果を発揮することは、さまざまな研究で明らかになっている。効果のあるAgilesマインドセット–を作る。
この点で、スヴェーニャ・ホーファートの著書のタイトルは""である。アジャイル・マインドセット：従業員を育成し、仕事の未来を形作る"は間違っていない。
ほんの一例である：
研究者たちは、ある学校のクラスのマインドセットを訓練し、8ヵ月後、生徒たちが病気になる頻度が減り、ストレスが減り、成績が向上したことを示した。
イェーガーら（2014）. ちなみに、他の例は キャロル・ドウェックによるテッドトーク.
"ワオ！私もそのトレーニングを受けたい"よろしい、では続きを読もう。
実際、次のような研究がある。 キーティングとヘスリン（2015） マインドセットをさらに発展させるために何が必要なのか。
はじめに、多くの企業が本当に長期的にアジャイルマインドセットにプラスの効果をもたらすためには、まず企業文化に根本的に取り組まなければならないというのが、悲しくも驚くべき真実である。
ステップ1：企業レベルでAgileのマインドセット–を開発する
1998年、2人の女性研究者(ミューラー＆ドウェック)の被験者を対象にした研究で、その後、被験者の半分が固定マインドセットを持ち、残りの半分が成長マインドセットを持つようにした。
どうやって？単純なことだ。固定マインドセット・グループでは、参加者たちに、以前のテストで好成績を収めたのは彼らの「知性」が高かったからだと話した。
彼らはこれを被験者の「努力」で正当化することで、グロース・マインドセット・グループを作り上げた。
2つのグループには、さらに難しい課題が与えられた。ここで失敗すると、誘導された固定観念を持つ被験者は、その課題があまり楽しくないと感じたと報告するだけではない。
彼らはまた、あまり頑張らず、課題も長続きしなかった。
企業において、固定観念はどのように誘導されることが多いのだろうか？ マーフィーとドウェック（2010年） を通して言う。 "天才文化".研究者たちによれば、これらはニュースレターやトップによるスピーチ、固定的な昇進基準や報酬制度といった成果物によって特徴づけられる。
そのような文化圏のマネジャーは、しばしば「スター・パフォーマー」、非常に「才能のある」、あるいは「才能に恵まれた」従業員、あるいは「ハイ・ポテンシャル」(Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
すべて 固定マインドセットの世界観を支持する:
固定マインドセット：生まれつき才能があり、創造的で知的な–もいれば、そうでない人もいる。
例えばエンロン社は、最も賢い者だけを採用したと自負している。同時に、10%から15%のワーストに入る社員は解雇される。
スーパーマン：生来の才能。残念なことに、我々の文化に固定観念が根付いていることを浮き彫りにする（美しい）物語だ。
これでは、経営陣から見て従業員はほとんど育たない–、固定観念が助長されるのは間違いない(キーティング＆ヘスリン、2015).
中間結論 – アジャイル・マインドセットを身につける
つまり、人々のマインドセットを変えるという挑戦の重要な一歩は、企業内外のコミュニケーションを適応させることなのだ。
成長文化は、さらなる発展の可能性を集団的に信じるという事実によって特徴づけられる。それに対応する標識が公に設定されなければならない。
具体的には、例えば、ピアメンタリング、360度フィードバック、コーチング、研修休暇、ジョブシャドウイング、ジョブローテーションなどがある。
もちろん、文化がどのように受け止められるかについては、リーダーも中心的な役割を果たす。
ステップ2：Agile マインドセットの開発 – リーダーの重要な役割
マネジャーが取るべき最初のステップだ：あらゆる分野における従業員の実質的な進歩を公に祝う必要がある。
さらに、リーダーと経営陣のコミュニケーションは常に共鳴していなければならない：
優秀な従業員は、頭がいいから優秀なのではない。一生懸命働くから優秀なのだ。
一般的に、あなたが誰であるかに関連するフィードバックは避けるべきである。 プロセスに関連したフィードバックは、より有益である、 –は、学習とパフォーマンスの向上を可能にするものであるため、変化しやすいもの（例：懸命に働く、フィードバックを求める、体系的な計画）に焦点を当てる； Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
これに関連して、業績目標を設定するのではなく、学習目標を設定することは理にかなっている(ヴァンデウォール, 1997).この重要だがあまり知られていないゴールの細分化については、以下を参照されたい。 私のブログ記事.
アジャイル・マインドセットやグロース・マインドセットに適した戦略的リーダーシップ・スタイルとは、次のようなものである。 これだ によって説明されている。その中でエイミー・エドモンソンは、学習を中心に据え、次のような原則を掲げている：
私たちマネジャーでさえ、すべてを知っているわけではないし、失敗もする。決まった正しい方法などないのだ。
エイミー・エドモンソン
エドモンソンは、次のように勧めている。 仮説としての企業戦略 疑いようのない固定されたものではないのだ。
このように、どの監督も「私は疑うことを許されている」と明言している。 心理的安全保障 と同時に、トップも常に成長していることを間接的に皆に伝えている。
もちろん、リーダーは従業員を率いるために、まず自分自身を率いることができなければならない（#classic）。
これは、グロース・マインドセットを育成する場合にも当てはまる。もしリーダー自身が固定的マインドセットで挑戦や敗北に反応するなら、まず自分自身に取り組むべきである。そのためのエクササイズはここにある。 第3回ブログ記事.
もちろん、さまざまなプロバイダーもある。 トレーニング 例えば、『アジャイル・マインドセット』の著者であるスヴェーニャ・ホファートによる–である。
最後に、コミュニケーションを変えるだけではもちろん不十分であることを付け加えておく。会社から外部に発信されるものも、もちろん生きていなければならない。
例えば、理論的には、スタッフ–の努力に対してボーナスが支給される可能性がある。
結論＆チームにおける「アジャイル・マインドセット」の方法
我々は今、アジャイル・グロース・マインドセットの利点を知っている。また、マインドセットは積極的にもたらすことができ、多くの企業文化がそれを阻んでいるにもかかわらず、同時に–を訓練することができることもわかっている。
次の記事 さらに一歩踏み込んで、あなたのチームにアジャイル・マインドセットをもたらす、驚くほどシンプルで科学的に検証されたトレーニングについて説明する。
上記のリンクから、Agileマインドセットのオンラインテストにアクセスできる。
Agiles マインドセット – ソース
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