アジャイル・マインドセットの真実：心理学者より
管理職だけでなく、アジャイルコーチやCEOも何度も同じことを言う。
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In dieser Artikel-Reihe erfahrt ihr die Wahrheit hinter dem Konzept - wie Unternehmen das richtige, agile Mindset systematisch verhindern - und wie man wissenschaftlich fundiert zum richtigen Mindset kommt.
Fangen wir erstmal damit an, was wir überhaupt unter dem richtigen Mindset oder dem “agilen Mindset” verstehen. Welche Definition kommt hier einer “Wahrheit” am nächsten? Was bedeutet agiles Mindset?
Agiles Mindset Definition - was bedeutet das?
Um einer “wahren” Definition von Mindset am nächsten zu kommen, bedienen wir uns im Folgenden für die Definition bei der Stanford Professorin キャロル・ドウェック. アジャイル・マインドセットの基礎としても使える分類を確立した。
ドウェック（2006）は、固定マインドセットと成長マインドセットを区別している。固定マインドセットを持つ人は、自分の創造性、知性、才能は固定されたもの、つまり変えられないものだと思い込んでいる。
この態度の論理的帰結は、努力する価値がないということだ。ミスは悪いことであり、できないからミスをするのだ。建設的な批判は役に立たない。などなど。
一方、グロース・マインドセットを持つ人々は、絶え間ない自己成長の可能性を信じている (ドウェック、2006). Das führt zu einer Transformation der Bedeutung von “Anstrengung” und “Schwierigkeit” - beides ist nur Teil des Weges.
Das agile Growth Mindset nimmt Niederlagen als Informationen darüber wahr, was man anders machen müsste - und nicht als Diagnose von geringem Talent.
グラフ（の視覚化に基づく ナイジェル・ホームズ)は、マインドセットの違いをポイントにし、アジャイルの文脈に近いことを示す。アジャイルマインドセットとは何を意味するのか？このように伝えることができる：
アジャイル・マインドセットは、もちろん他の方法で定義できることを述べておく価値がある。 この記事の中で 例えば、ミッシャ・ラムゼイヤーは次のように語っている。 実用的なソリューション アジャイルな考え方を、スタートアップの機敏性とダイナミズムの一般的な姿勢として捉えること - それは自動的に 競争優位は終わる。キャロル・ドゥエックの定義に関して言えば、それはしばしば誤解されていると言わざるを得ません。
「アジャイルな考え方」におけるよくある誤解
多くの人が、考え方に関して「白黒」で判断しがちです。それは間違っています。
人はAかBのどちらかではない。固定マインドセットと成長マインドセットの間には連続性があり、固定マインドセットの傾向が強い人もいれば、成長マインドセットの傾向が強い人もいる (バーネット他、2013年).
同様に、それは分野によって異なる可能性があります - 私は自分の創造性に関しては固定された考え方を持っているかもしれませんが、困難な顧客への対応については成長の考え方を持っているかもしれません（ドウェック、1999).
アジャイル・マインドセットの驚くべき利点
これで、アジャイルマインドセットを科学的に分類する方法がわかった。しかし、グロース・マインドセットを目指す価値はあるのだろうか？間違いない。以下では、その利点を3つ説明したい。
メリット1：建設的なフィードバックを受けやすくなる
2006年、研究者たち(マンゲルス他、2006)の学生たちは、難易度の高い一般教養テストを受けた。各演習の後、彼らは自分の答えが正解か不正解かを知らされた。不正解だった場合は、正しい答えが説明された。
ポイント：同時に、 被験者の脳波 を測定しました。その結果、グロースマインドセット（固定マインドセット）を持つ学生は、このフィードバックを受けている間、修正に関連する脳領域においてより活発な活動を示すことができました。 フィードバック は関連している。
興味深いことに、アジャイル、つまりグロースマインドセットは、「フィードバックに対する受容性」という特性に関連する脳領域において、より活発な活動をもたらします。
こうして、成長マインドセットは、「成長のための考え方」となったようだ。 より高い注目 建設的なフィードバックに対してである。そして実際、テストを繰り返したところ、グロース・マインドセットを持つ被験者は、フィックスド・マインドセットを持つ被験者よりも良い結果を示した！
つまり、グロースマインドセットは フィードバックからの学習 を促進し、注意力を高めることで、 フィードバックプロセス 自ら高めました。すべてのフィードバックは、成長マインドセットによって学習機会と見なされます。ういういうい。これは職場で多くの人が必要とするかもしれません。
利点2：内向的な人をチーム会議に組み込む
内向的な人に、どのようにして アジャイル・レトロスペクティブ より頻繁に意見を表明させるのでしょうか？彼らに社会的スキルに関する成長マインドセットを身につけさせます。なぜなら、私たちのマインドセットは、私たちが社会的な状況にどのように向き合うかに影響を与えるからです（ビール, 2002).
成長マインドセットを持つ人は、社交性を高め、内気さを克服できると信じている。社交的な状況は、学ぶための貴重な機会であると認識している。
成長マインドセットやアジャイル・マインドセットを持つ内向的な人は、固定マインドセットを持つ内向的な人よりも社会的能力が高いと認識される。実際にはどちらも「同じように内向的」なのだが。
したがって、「内向的」な性格タイプの強みを、チームコミュニケーションにより良く活かすことができるようです。
メリット3：エラー文化の強化
どうすれば協力関係を改善し、お互いの軽率な判断を避け、その結果、より良い結果をもたらすことができるだろうか？ エラー文化 企業で？
チームメンバーに成長マインドセットを与える。固定的なマインドセットとは、ある人物の好ましくない行動だけを、その人物が人間であることの明確なシグナルとして理解することを意味する。ドウェック, チウ, ホン, 1995).
従って、次のように言うこともできる。 偏見の傾向 を話す。Levy, Stroessner & Dweck, 1998)、固定的マインドセットを持つ人は、自分が何者であるかによって他人を罰すると思い込んでいる。
ある研究(Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997)は次のように示すことができる：固定的マインドセットを持つ学生は、教授が土壇場で採点を変更したことを罰したがっていた。
一方、グロース・マインドセットを持つ学生は、より寛容で、一般的により良い決断を下す方法について教授を教育することに熱心だった。
エラー グロース、あるいはアジャイルな考え方を持つことで、自分自身だけでなく、他人に対しても、むしろ 学びの源 （無能さの証拠としてではなく）解釈されます。
そうすることで、間接的に雰囲気が生まれます 心理的安全性 、それがハイパフォーマンスチームの特徴となります。したがって、よりオープンにエラーに対処することも、グロース・マインドセットのもう一つの有用な副産物です。
アジャイルな考え方 - 中間的な結論
だから、グロース・マインドセットがより効果的な学習と関連していることも理解できるように思える(Kray & Haselhuhn, 2007)、労働生産高(Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007)、仕事のやりがい、より革新的な行動(ヤンセン＆イペレン, 2004)は手を携えている。
今問われているのは、そのことだ： アジャイル・マインドセットを推進できるか?この質問に対する答えは簡単なようだ。結局のところ、ピンク大学のようなプロバイダーは、次のようなものを提供している。 トレーニング アジャイル・マインドセットのためだ。
アジャイルな考え方をトレーニングする上で重要な要素は、アジャイルなふりかえりでしょう。この種のチームワークショップは、スクラム、カンバン、OKR、ウォーターフォールなど、どのような状況にも適しています。
どこでも良いレトロスペクティブは、アジャイルマインドセットを持続的に確立するのに役立つ。ちなみに、これは私たちのチーム開発とレトロスペクティブツールの目標でもある。 Echometer.
私たちはミュンスター大学心理学部のスピンオフ企業である。私たちのソフトウェア・ツールは、従業員を段階的に成長させるために、心理的衝動を使ってレトロスペクティブをサポートする。
ちなみに、あなたやあなたのチームがログインしなくても、私たちのツールでレトロを実行することができる。
このボタンをクリックすると、ツールを直接開き、「チームスピリット」をテーマにしたレトロスペクティブを実施できます。
注：このフォーマットでは、Health Checkの項目への同意を尺度で尋ねている。
- 感謝：私たちは同僚の業績と貢献を高く評価する。
- チームスピリット：私たちのチームには信頼し合って働く雰囲気がある。
- 透明性：私のチームでは、誰が何に取り組んでいるかを全員が知っている。
- リラックスと休憩：私は休憩のための十分なスペースがあり、そこで新たなエネルギーを引き出すことができる。
- ミーティング文化：私たちのミーティングはうまく構成されているが、創造性や新しいアイデアを生み出す余地は残されている。
- サポート：私のチームでは、各メンバーがそれぞれの知識や経験を共有している。
興味は尽きない。 30以上のレトロスペクティブ メソッドが可能になる。ここで、アジャイル・マインドセットを開発するための他の方法に戻ろう。
興味深いのは、なぜ多くの企業がアジャイルな考え方の育成を妨げているのかということです。
真実：企業はいかにしてアジャイル・マインドセットを組織的に阻止するか
多くの異なる研究で、考え方のトレーニングは実際に機能することが示されています。アジャイルな考え方を創造することは可能です。
そういう意味では、Svenja Hofertの著書「アジャイル・マインドセット：従業員を育成し、仕事の未来を形作る”間違っていません。
ほんの一例である：
研究者たちは、ある学校のクラスのマインドセットを訓練し、8ヵ月後、生徒たちが病気になる頻度が減り、ストレスが減り、成績が向上したことを示した。
イェーガーら（2014）. ちなみに、他の例は キャロル・ドウェックによるテッドトーク.
「わあ！私もそのトレーニングを受けたい。」いいでしょう、それでは読み進めてください。
実際、次のような研究がある。 キーティングとヘスリン（2015） マインドセットをさらに発展させるために何が必要なのか。
まず最初に、悲しいことに驚くべき真実は、多くの企業では、本当に アジャイルな考え方に対する長期的なプラスの効果 をもたらすためには、まず文化を根本的に変える必要があるということです。
ステップ1：アジャイルな考え方を育成する - 企業レベルで
1998年、2人の女性研究者(ミューラー＆ドウェック)の被験者を対象にした研究で、その後、被験者の半分が固定マインドセットを持ち、残りの半分が成長マインドセットを持つようにした。
どうやって？単純なことだ。固定マインドセット・グループでは、参加者たちに、以前のテストで好成績を収めたのは彼らの「知性」が高かったからだと話した。
彼らはこれを被験者の「努力」で正当化することで、グロース・マインドセット・グループを作り上げた。
2つのグループには、さらに難しい課題が与えられた。ここで失敗すると、誘導された固定観念を持つ被験者は、その課題があまり楽しくないと感じたと報告するだけではない。
彼らはまた、あまり頑張らず、課題も長続きしなかった。
企業において、固定観念はどのように誘導されることが多いのだろうか？ マーフィーとドウェック（2010年） を通して言う。 “天才文化”.研究者たちによれば、これらはニュースレターやトップによるスピーチ、固定的な昇進基準や報酬制度といった成果物によって特徴づけられる。
そのような文化圏のマネジャーは、しばしば「スター・パフォーマー」、非常に「才能のある」、あるいは「才能に恵まれた」従業員、あるいは「ハイ・ポテンシャル」(Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
すべて 固定マインドセットの世界観を支持する:
硬直した考え方：人は生まれつき才能、創造性、知性に恵まれている人もいれば、そうでない人もいます。
例えばエンロン社は、最も賢い者だけを採用したと自負している。同時に、10%から15%のワーストに入る社員は解雇される。
スーパーマン：生来の才能。残念なことに、我々の文化に固定観念が根付いていることを浮き彫りにする（美しい）物語だ。
これにより、経営陣の視点から従業員がほとんど成長できないという疑念が残らず、固定された考え方が促進されます（キーティング＆ヘスリン、2015).
中間結論 - アジャイルな考え方を развивать
つまり、人々のマインドセットを変えるという挑戦の重要な一歩は、企業内外のコミュニケーションを適応させることなのだ。
成長文化は、次のような特徴があります。 遍在する可能性に対する集団的信念 のさらなる発展を促します。対応するシグナルは公に設定する必要があります。
具体的には、例えば、ピアメンタリング、360度フィードバック、コーチング、研修休暇、ジョブシャドウイング、ジョブローテーションなどがある。
もちろん、文化がどのように受け止められるかについては、リーダーも中心的な役割を果たす。
ステップ2：アジャイルなマインドセットを開発する - リーダーの重要な役割
マネジャーが取るべき最初のステップだ：あらゆる分野における従業員の実質的な進歩を公に祝う必要がある。
さらに、リーダーと経営陣のコミュニケーションは常に共鳴していなければならない：
優秀な従業員は、頭がいいから優秀なのではない。一生懸命働くから優秀なのだ。
一般的に、あなたが誰であるかに関連するフィードバックは避けるべきである。 プロセスに関連したフィードバックは、より有益である、 学習とパフォーマンスの向上を可能にするもの、つまり変化可能なもの（例：努力、フィードバックの要求、体系的な計画など）に焦点を当てます。 Cimpian, Arce, Markman, & Dweck, 2007).
これに関連して、業績目標を設定するのではなく、学習目標を設定することは理にかなっている(ヴァンデウォール, 1997).この重要だがあまり知られていないゴールの細分化については、以下を参照されたい。 私のブログ記事 .
アジャイル・マインドセットやグロース・マインドセットに適した戦略的リーダーシップ・スタイルとは、次のようなものである。 これだ によって説明されている。その中でエイミー・エドモンソンは、学習を中心に据え、次のような原則を掲げている：
私たちマネジャーでさえ、すべてを知っているわけではないし、失敗もする。決まった正しい方法などないのだ。
エイミー・エドモンソン
エドモンソンは、次のように勧めている。 仮説としての企業戦略 疑いようのない固定されたものではないのだ。
このように、どの監督も「私は疑うことを許されている」と明言している。 心理的安全保障 と同時に、トップも常に成長していることを間接的に皆に伝えている。
もちろん、リーダーは従業員を率いるために、まず自分自身を率いることができなければならない（#classic）。
これは、グロース・マインドセットを育成する場合にも当てはまる。もしリーダー自身が固定的マインドセットで挑戦や敗北に反応するなら、まず自分自身に取り組むべきである。そのためのエクササイズはここにある。 第3回ブログ記事 .
もちろん、さまざまなプロバイダーもある。 トレーニング たとえば、Svenja Hofertの著書「Das agile Mindset」など。
最後に、コミュニケーションを変えるだけではもちろん不十分であることを付け加えておく。会社から外部に発信されるものも、もちろん生きていなければならない。
Zum Beispiel könnte es theoretisch einen Bonus geben für den betriebenen Aufwand von Mitarbeitern - nicht für deren Ergebnisse.
Fazit & “How to agile Mindset” im Team
Wir kennen jetzt die Vorteile des agilen Growth Mindsets. Wir wissen auch, dass man Mindsets aktiv herbeiführen kann, dass sie trainierbar sind - obwohl viele Unternehmenskulturen sie gleichzeitig verhindern.
次の記事 gehen wir einen Schritt weiter - und erklären das überraschend einfache, wissenschaftliche validierte Training um das agile Mindset in deinem Team gezielt herbeizuführen.
アジャイルな考え方 - 参考文献
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