Orientamento al cliente invece di costi irrecuperabili - Come evitare la fallacia dei costi irrecuperabili
Cosa hanno in comune i giocatori del gioco online Farmville con i membri di un team di progetto? A prima vista non molto: gli uni costruiscono una fattoria virtuale, gli altri sviluppano un prodotto. Se si guarda più da vicino, emerge però un punto in comune: entrambi investono tempo e fatica per raggiungere degli obiettivi.
Sunk costs - costi sommersi
Cosa succede quando un giocatore di Farmville a un certo punto non ha più voglia di giocare? I progressi duramente guadagnati nel gioco scompaiono di nuovo. Ed è qui che inizia il problema: la decisione di continuare a giocare non viene presa in modo razionale. Invece di considerare i costi e i benefici futuri, le persone pensano a quanto tempo è già stato investito nel gioco. Questo tempo investito non può essere recuperato. Tuttavia, per evitare che diventi “tempo perso”, il giocatore decide di spendere più risorse.
Quindi, anche se razionalmente sarebbe stata la decisione giusta per terminare il gioco, in quanto sarebbe stato più vantaggioso utilizzare il tempo in modo diverso, continui a giocare. Un buon concetto quello proposto dagli sviluppatori di Farmville.
Esempio di “costi irrecuperabili
Il seguente esempio mostra cosa c’entra con un team di progetto: Dopo una lunga fase di sviluppo del prodotto, il prodotto finito è finalmente pronto. Il team è soddisfatto; dopotutto, ha investito molte risorse (in termini di tempo, di risorse cognitive e finanziarie) nello sviluppo. Il passo successivo è la presentazione al cliente.
Il team entra ottimista, ma ne esce scosso: il cliente ha immaginato il prodotto finito in modo diverso, i requisiti sono cambiati. Ora il team si trova di fronte a una decisione: o ricomincia da zero e sviluppa un nuovo prodotto, oppure mantiene il prodotto già sviluppato (ma che non soddisfa le esigenze del cliente) e cambia alcune piccole cose.
Razionalmente, il team dovrebbe decidere di sviluppare un nuovo prodotto che soddisfi i requisiti e i desideri del cliente. Se non fosse per tutte quelle risorse che ha già investito nello sviluppo - quei maledetti costi sommersi.
Perché non riusciamo a lasciarci andare?
Il La fallacia dei costi sommersi descrive proprio questo caso, in cui si investono ulteriori risorse in qualcosa che si è dimostrato non orientato all’obiettivo o addirittura sbagliato (Arkes & Blumer, 1985). Le persone o i team che sono soggetti a questo errore decisionale hanno solitamente tre cose in comune (Brockner, 1992):
- Hai già investito molto tempo, denaro, lavoro e così via.
- Le risorse investite non hanno portato al successo.
- Possono decidere cosa fare ora: investire più risorse nel progetto o cancellare il progetto.
Resta da chiedersi perché stiamo cercando di salvare una nave che è già affondata. Lo psicologo e premio Nobel per l’economia Daniel Kahneman sostiene con il suo Teoria della prospettiva ha una spiegazione pronta: Le persone hanno paura delle perdite (Kahneman & Tversky, 1979). Questa paura arriva al punto che preferiscono investire nell’improbabile possibilità di portare a termine con successo un progetto destinato a fallire piuttosto che accettare un fallimento certo.
Sunk Costs vs. orientamento al cliente - Scrum come soluzione?
È ovvio che i team che si aggrappano a progetti falliti sono contrari ai vantaggi per i clienti. Ma cosa possono fare i team per evitare di diventare Fallacia dei costi irrecuperabili di soccombere? Una risposta si trova nel lavoro agile. L’orientamento al cliente è uno dei principi più importanti. Dando la priorità al valore del cliente, si può evitare di investire ancora più risorse.
Quando i team Scrum lavorano, il cliente è coinvolto nell’intero processo di sviluppo, in modo da poter rispondere rapidamente alle sue mutevoli esigenze. Uno scambio costante assicura che non ci sia un momento di shock alla fine della fase di sviluppo, quando ci si accorge che il cliente si aspettava un prodotto diverso.
Siamo disposti a scartare il lavoro svolto se nuove intuizioni sulle esigenze dei clienti lo richiedono. (Articolo Echometer)
In concreto, questo significa che i team devono lavorare in tempi brevi. Sprint lavoro. All’inizio si stabilisce su cosa si lavorerà nelle settimane successive. Alla fine dello sprint, si verifica se gli obiettivi prefissati sono stati raggiunti. Le storie dell’utente sono uno strumento importante che i team Scrum dovrebbero utilizzare. Queste traducono i requisiti del cliente in una dichiarazione incentrata sull’utente del prodotto, secondo il formato:
Come Rotolo Vorrei Obiettivo/desiderio, um Benefici.
Una volta create, le storie dell’utente vengono trasferite nel backlog del prodotto e costituiscono la base dei contenuti per il lavoro del team di sviluppo. Come molti concetti di Scrum, le storie utente non sono statiche: se i requisiti del cliente cambiano, cambia anche la storia utente.
Ciò consente un livello estremamente elevato di orientamento al cliente. Dato che i team Scrum lavorano in modo auto-organizzato, è importante analizzare le storie degli utenti dell’ultimo sprint nel retro dello sprint. Ad esempio, si possono raccogliere i motivi per cui una determinata storia è andata bene o male, al fine di garantire un miglioramento continuo.
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Il rapporto di Holger sul campo sullo strumento Team WorkshopIn breve…
L’approccio iterativo dei team Scrum e la costante revisione delle esigenze dei clienti aiutano a evitare i costi irrecuperabili. Gli incrementi di prodotto sviluppati negli sprint non dovrebbero essere troppo impegnativi dal punto di vista delle risorse. Questo fa sì che il team si impegni a raggiungere i nuovi obiettivi quando i requisiti cambiano. Hai già sperimentato il problema dei costi irrecuperabili nel tuo team? Prova ad affrontare il problema in una retrospettiva e a sviluppare soluzioni insieme!
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Fonti
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). La psicologia dei costi irrecuperabili. Comportamento organizzativo e processi decisionali umani, 35, 124–140.
Brockner, J. (1992). L’escalation dell’impegno verso una linea d’azione fallimentare: verso un progresso teorico. Rivista dell’Accademia di management, 17(1), 39-61.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). La teoria delle prospettive: un’analisi delle decisioni in condizioni di rischio. Econometrica, 47, 262–291.
