Le start-up sono davvero prive di gerarchie?
In particolare le giovani start-up spesso affermano, Spazi senza gerarchia e i fondatori prendono in giro i loro amici di altre aziende quando parlano di strutture aziendali gerarchiche. È meglio che tu smetta di ridere, perché è probabile che anche tu abbia una struttura gerarchica simile a quella di –, solo meno strutturata.
Abbiamo tutti sentito le storie dei brillanti fondatori che hanno creato un'azienda dal nulla nel giro di pochi anni. Noi pensiamo che sia un'assurdità. Per avere successo, hai bisogno di un team efficiente e non solo di una mente brillante. Diffondere I miti sui fondatori geniali Questo porta spesso i nuovi fondatori a pensare di dover prendere da soli tutte le decisioni della loro azienda per dimostrare il loro "genio".
Un fondatore è per definizione il primo dipendente e quindi ha più conoscenze pregresse di qualsiasi nuovo dipendente. Allo stesso tempo, i fondatori sono responsabili di dare forma alla visione. Questo porta alcuni fondatori a credere di essere l'unica persona in grado di prendere decisioni.
I fondatori come collo di bottiglia
La conseguenza di questo modo di pensare è che non appena il team cresce, i fondatori diventano un collo di bottiglia nell'organizzazione. Pochi o nessun dipendente si sente psicologicamente abbastanza sicuro da prendere decisioni in prima persona. E quando i dipendenti prendono delle decisioni, spesso vengono scavalcati dai fondatori.
Congratulazioni, hai appena creato un'organizzazione che è fondamentalmente è altrettanto gerarchica e farraginosa quanto le aziendedi cui di solito si ride. Certo, non ci sono gerarchie formali, ma il risultato è praticamente lo stesso.
La struttura, anche la gerarchia, non è di per sé un male
La consapevolezza di essere parte del problema è un primo passo importante. Se i fondatori riflettono sui loro metodi di lavoro e sui processi decisionali, sicuramente troveranno situazioni in cui sono stati il collo di bottiglia, – compresi.
Qual è la soluzione a questo problema? Ci sono molti modi per strutturare le organizzazioni. Un grosso errore sarebbe quello di dire: "Siamo una startup, non abbiamo bisogno di strutture o gerarchie". Questo approccio esclude fin dall'inizio molte strutture utili che potrebbero benissimo potenziare i tuoi team ed essere parte di una soluzione.
Noi di Echometer abbiamo fatto molte ricerche sui quadri organizzativi e abbiamo trovato un modello particolarmente interessante: l'olocrazia.
Che cos'è l'Olocrazia?
- L'Olocrazia è una Forma organizzativache è nata dal Movimento della Sociocrazia nel 2007.
- Invece dei team in un organigramma, nell'olocrazia le persone lavorano in ruoli in continua evoluzione, dove una persona può ricoprire più ruoli.
- Il team di HolacracyOne, formato dai fondatori Brian Robertson e Tom Thomison, ha sviluppato un sistema di Costituzione dell'Olocrazia sviluppato, che serve come base per l'implementazione nelle aziende.
- L'obiettivo è quello di Agilità di un'organizzazione rispecchiando la complessità dell'ambiente aziendale nella forma organizzativa. In questo modo, le decisioni necessarie per i cambiamenti possono essere prese a livello decentrato nei rispettivi ruoli.
- Fatto divertenteL'ispirazione per la sociocrazia (e quindi anche per l'olocrazia) proviene da osservazioni in natura, più precisamente dal polpo (se sei interessato, vedi Discorso TED).
Perché abbiamo scelto l'olocrazia in Echometer
Steve Jobs una volta ha detto: "Non ha senso assumere persone intelligenti e dire loro cosa fare; noi assumiamo persone che ci dicano cosa fare".
Eravamo alla ricerca di un modello organizzativo che rispecchiasse questa idea. Volevamo assicurarci che ogni dipendente comprendesse lo scopo e le responsabilità del proprio ruolo. La comprensione del proprio ruolo consente ai dipendenti di prendere da soli molte delle decisioni quotidiane – senza dover chiedere continuamente il permesso a uno dei fondatori.
Abbiamo scoperto che Olocrazia (nella sua essenza) consente proprio questo: ruoli chiari, in continua evoluzione, con un obiettivo chiaro e la libertà di prendere decisioni.
Christian, lo psicologo che fa parte del nostro team fondatore, aveva già scritto nel libro Reinventare le organizzazioni di Fréderic Laloux sull'olocrazia. Christian ha confermato che il concetto di olocrazia è più o meno quello che Laloux e altri psicologi chiamano "olocrazia". la prossima fase evolutiva delle organizzazioni previsione: Auto-organizzati, i cosiddetti organizzazioni di colore turchese (verde acqua). Sembra proprio quello che avevamo in mente.
In che modo l'olocrazia si differenzia dalle classiche organizzazioni gerarchiche?
L'olocrazia non è un percorso facile
Prima di implementare l'olocrazia, abbiamo parlato con Raidboxuna simpatica start-up di Münster, in Germania, che è è già in uso da qualche anno. Dopo aver ascoltato il racconto di Johannes sulla sua esperienza, sono rimasto positivamente colpito e forse un po' frettoloso: "Ok, sembra facile. Scriverò un elenco di ruoli con i loro scopi e le loro responsabilità e il gioco è fatto".
Purtroppo non è così semplice. Sebbene l'implementazione dell'olocrazia possa offrire alcuni "frutti a portata di mano", si tratta di un viaggio in cui un team deve impegnarsi a. Per noi questo ha significato che Robin ha assunto il ruolo di "guru dell'olocrazia interna" e ha preparato le nuove strutture e i nuovi formati di riunione da implementare.
Il team ha reagito con diversi gradi di euforia ai formati di riunione altamente strutturati che avremmo utilizzato d'ora in poi. Nell'esauriente Costituzione dell'Olocrazia all'inizio eravamo tutti un po' sopraffatti da nuovi concetti come "riunione tattica", "tensione", "triage" – solo per citare le parole che iniziano per T.
Ora, a circa quattro mesi dall'implementazione, come team siamo sicuri di essere sulla strada giusta. Abbiamo investito molto tempo nella comprensione dei formati delle riunioni e nel loro utilizzo proficuo.
Olocrazia come investimento nell'agilità dell'organizzazione
Allo stesso tempo, non vogliamo nascondere lo sforzo che viene continuamente associato all'olocrazia: ogni nuovo membro del personale avrà bisogno di tempo per abituarsi al formato e per assorbirlo.
Crediamo che questo sforzo valga – forse non ora, ma ancora di più nel medio e lungo termine. Quando il nostro team era composto da sette persone al momento del lancio, Holacracy ci sembrava ancora un po' troppo grande per noi. Molti dei problemi risolti da Holacracy potevano essere solo intuiti a causa delle dimensioni ridotte del team. Ma guardando al prossimo futuro, quando arriveremo a 12, 30 o 100 persone, Holacracy sarà la soluzione più adatta per noi. Garantire la scalabilità della nostra organizzazionee questo è stato il motivo che ci ha spinto a iniziare il prima possibile. Con altre start-up, avevamo sentito parlare della Dolori di crescita che si verificano durante le scalate e volevamo essere preparati al meglio. Per questo motivo, è stato un buon segno per noi che, ad esempio, anche Europace (uno dei nostri clienti di Echometer) utilizza da anni con successo l'olocrazia con oltre 200 dipendenti.
Sviluppare in modo proattivo la forma organizzativa
Riteniamo che sia un errore sviluppare i tuoi metodi di lavoro solo quando i problemi diventano evidenti. Dovresti invece pensare a come sarà il tuo team domani. In questo modo puoi già iniziare a fare dei cambiamenti. prima che siano urgentemente necessari. Nelle aziende più grandi, l'azione tempestiva rappresenta una sfida maggiore. Non a caso Il modello di gestione del cambiamento di Kotter con "Crea urgenza" come un passo in cui si rende visibile ai team la "pressione della sofferenza" per creare la volontà di cambiare. Le start-up, invece, dovrebbero aspirare ad essere più anticipatrici e agili!
Fai il primo passo verso una maggiore agilità già in fase iniziale
La costante rivalutazione della nostra struttura organizzativa è una componente fondamentale di holacracy e dei metodi di lavoro agili in generale. I formati che l'holacracy fornisce a questo scopo sono molto rigorosi ed efficienti.
Allo stesso tempo, i format di Holocracy si concentrano fortemente sulla struttura organizzativa formale di un'azienda. Dal nostro punto di vista, i seguenti aspetti vengono in qualche modo trascurati Interpersonale. Allo stesso tempo, le relazioni interpersonali sono estremamente importanti, soprattutto nelle fasi di trasformazione. Per questo motivo Retrospettive ("Retros" in breve) per noi che siamo una start-up in un ambiente in costante evoluzione.
Nel nostro team retros condividiamo settimanalmente le nostre impressioni, riflessioni e preoccupazioni personali. La comprensione comune e lo spirito di squadra che ne derivano sono un'altra pietra miliare per il successo del lavoro agile.
Woody Zuill (Agile Evangelist) lo dice in modo eccellente in un tweet:
Utilizzare il team retros nelle fasi di trasformazione e crescita
È anche grazie a questa esperienza che siamo orgogliosi di aver sviluppato Echometer, uno strumento retrospettivo che aiuta le organizzazioni a mettere i team al timone dei processi di cambiamento, concentrandosi sulle esigenze e sulle idee dei membri del team.
Se fai parte di un processo di trasformazione (agile), sarà utile avere una Demo online per prenotare al numero Echometer.
La tua opinione è necessaria: Gerarchie e strutture organizzative nelle start-up
Qual è la tua opinione su Gerarchie in giovani start-up, scale-up e aziende? Ci sono altri framework che dovremmo conoscere? Hai sperimentato tu stesso l'holacracy e hai qualche consiglio da condividere con noi?
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