Competenze di leadership: come svilupparle davvero
La maggior parte delle aziende ha programmi di sviluppo per trasformare i dipendenti in leader. In questi corsi di formazione, ad esempio, viene spiegato come il ruolo personale del manager cambierà da quello di esperto tecnico a quello di coach dei dipendenti.
Dopo il passaggio al ruolo di leader, vengono organizzati regolarmente altri seminari per affinare ulteriormente le capacità di leadership. Ad esempio, le aziende spendono in media più di 2.000 euro per manager all’anno per lo sviluppo della leadership (Consulenza USP). Tuttavia, i dipendenti in Germania sono ben lontani dall’essere veramente soddisfatti del proprio manager (Kununu). Lo sviluppo tradizionale della leadership non funziona? Ai manager non vengono insegnate le giuste competenze?
La risposta a questa domanda può essere trovata nella psicologia.
Le competenze di leadership non tirano 1: il pregiudizio dell’eccesso di fiducia
I sondaggi mostrano che il 90% (a volte anche di più) degli automobilisti ritiene di essere un guidatore superiore alla media (Svenson, 1981). Il che ci porta all’argomento: l’Overconfidence Bias è la costante sopravvalutazione delle proprie capacità, a cui siamo naturalmente soggetti tutti quanti - gli uomini tendenzialmente più delle donne (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Conosciamo tutti questa situazione: siamo seduti a un seminario o a un workshop e viene citata una situazione esemplare di leadership subottimale. Nello stesso momento, ci disconnettiamo un po’ e pensiamo: “Una cosa del genere non mi succederebbe mai”. Ma è davvero così? Tendenzialmente no: l’Overconfidence Bias ha colpito. Prendiamo gli esempi dai seminari, ma li riteniamo irrilevanti nel nostro contesto, perché siamo intrappolati nella nostra immagine positiva di noi stessi (Pallier et al., 2002).
Come mai spesso non siamo nemmeno consapevoli dei nostri fallimenti? Qui entra in gioco un altro pregiudizio.
Le competenze di leadership non tirano 2: Il pregiudizio di conferma
Il Confirmation Bias fa sì che percepiamo attivamente i fatti che si adattano alla nostra immagine di noi stessi o del mondo (“confirming evidence”), mentre tendiamo a ignorare i fatti che confutano la nostra immagine del mondo (“disconfirming evidence”).
È quindi facile per noi interpretare le situazioni in modo che confermino la nostra immagine del mondo e di noi stessi. Ad esempio: “È un bene che io abbia accompagnato il progetto dall’inizio alla fine, altrimenti sarebbe finito nel caos perché nessun altro si sentiva responsabile”.
Allo stesso tempo, tutti i membri del progetto si sentono trattati con condiscendenza e hanno perso la motivazione a contribuire attivamente. Quindi non è necessariamente sbagliato che la persona dell’esempio sia brava a organizzare. Tuttavia, dimentica di aumentare la motivazione del team sviluppando una visione del progetto e distribuendo le responsabilità. Questa consapevolezza sarebbe molto più preziosa per la persona rispetto alla costante conferma della sua capacità organizzativa.
In questo modo, (non solo) i dirigenti sviluppano nel tempo i cosiddetti “punti ciechi”, ovvero, in ultima analisi, un’immagine di sé imprecisa o addirittura falsa. Questi punti ciechi fanno sì che le conoscenze teoriche acquisite nei seminari non vengano messe in pratica a causa della mancanza di auto-riflessione.
Come possiamo proteggerci da questi effetti?
La chiave per risolvere questa sfida e promuovere le competenze di leadership risiede nel feedback. Quando ci confrontiamo regolarmente con il feedback onesto dei nostri colleghi e possiamo allineare e discutere la nostra auto-percezione, avviene un processo di apprendimento rilevante per la pratica.
Dobbiamo sviluppare una mentalità che, come la scienza, non si limiti a raccogliere le prove che confermano la propria visione del mondo. Dobbiamo anche cercare le prove che la confutano.
Con la vantaggiosa differenza che, sulla base di questo, puoi scrivere le regole per lo sviluppo della tua personalità – in modo diverso rispetto alla scienza.
Il feedback a 360º
Uno strumento che si presta a questo scopo - se usato correttamente - si è dimostrato valido è il cosiddetto feedback a 360º (chiamato anche feedback multi-rater; vedi Wikipedia). Nel feedback a 360º, i dipendenti, i colleghi e il supervisore del destinatario del feedback forniscono un feedback su comportamenti specifici e, se del caso, su tratti della personalità.
È probabile che questo feedback differisca in parte dall’autopercezione di chi lo riceve, come sottolinea Christian schön in il suo articolo mostra. Spesso, anche le percezioni dei dipendenti, dei colleghi e del/della superiore di un dirigente divergono, senza che nessuno abbia torto.
Chi dà il feedback basa la sua valutazione su altre situazioni e può quindi aiutare chi lo riceve a incorporare queste situazioni individuali nella sua auto-riflessione.
Hai già indovinato: l’Echometer può essere usato anche per un Feedback a 360º attuare. Utilizziamo il nostro know-how psicologico per stimolare l’auto-riflessione e quindi le competenze dei dirigenti attraverso un feedback mirato in un workshop online, naturalmente nel rispetto delle norme scientifiche Raccomandazioni per il feedback a 360 gradi .
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Fonti
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Genere e fiducia eccessiva: effetti del contesto, degli stereotipi di genere e del gruppo di pari. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
Rapporto sulla leadership di kununu 2018
Pallier, G. et al. (2002). Il ruolo delle differenze individuali nell’accuratezza dei giudizi di fiducia in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - Agosto 2002.
Svenson, O. (1981). SIAMO TUTTI MENO RISCHIOSI E PIÙ ABILI DEI NOSTRI COMPAGNI DI GUIDA? Acta Psychologica Volume 47, Numero 2, Febbraio 1981, Pagine 143-148.
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