La maggior parte delle aziende ha programmi di sviluppo per trasformare i dipendenti in leader. In questi corsi di formazione, ad esempio, viene spiegato come il ruolo personale del manager cambierà da quello di esperto tecnico a quello di coach dei dipendenti.

Dopo il passaggio al ruolo di leader, vengono organizzati regolarmente altri seminari per affinare ulteriormente le capacità di leadership. Ad esempio, le aziende spendono in media più di 2.000 euro per manager all'anno per lo sviluppo della leadership (Consulenza USP). Tuttavia, i dipendenti in Germania sono ben lontani dall'essere veramente soddisfatti del proprio manager (Kununu). Lo sviluppo tradizionale della leadership non funziona? Ai manager non vengono insegnate le giuste competenze?

La risposta a questa domanda può essere trovata nella psicologia.

Le competenze di leadership non tirano 1: il pregiudizio dell'eccesso di fiducia

I sondaggi mostrano che il 90% (a volte anche di più) degli automobilisti ritiene di essere un guidatore superiore alla media (Svenson, 1981). Questo ci porta all'argomento: L'overconfidence bias è la costante sopravvalutazione delle proprie capacità a cui siamo tutti naturalmente soggetti – gli uomini tendono ad essere più forti delle donne (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Tutti conosciamo questa situazione: siamo seduti a un seminario o a un workshop e viene citato un esempio di leadership non ottimale. In quel momento ci spegniamo un po' e pensiamo tra noi: "Una cosa del genere non sarebbe mai successa a me". Ma è così? Tendenzialmente non è così – il pregiudizio dell'eccesso di fiducia ha colpito. Portiamo con noi gli esempi dei seminari, ma non pensiamo che siano rilevanti nel nostro contesto perché siamo intrappolati nell'immagine positiva che abbiamo di noi stessi (Pallier et al., 2002).

Come mai spesso non siamo nemmeno consapevoli dei nostri fallimenti? Qui entra in gioco un altro pregiudizio.

Le competenze di leadership non tirano 2: Il pregiudizio di conferma

Il pregiudizio di conferma fa sì che percepiamo attivamente i fatti che si adattano alla nostra immagine di sé o alla nostra visione del mondo ("prove di conferma"), mentre tendiamo a ignorare i fatti che contraddicono la nostra visione del mondo ("prove di disconferma").

È quindi facile per noi interpretare le situazioni in modo che confermino la nostra immagine del mondo e di noi stessi. Ad esempio: "È un bene che io abbia accompagnato il progetto dall'inizio alla fine, altrimenti sarebbe finito nel caos perché nessun altro si sentiva responsabile". 

Allo stesso tempo, tutti i membri del progetto si sentono trattati con condiscendenza e hanno perso la motivazione a contribuire attivamente. Quindi non è necessariamente sbagliato che la persona dell'esempio sia brava a organizzare. Tuttavia, dimentica di aumentare la motivazione del team sviluppando una visione del progetto e distribuendo le responsabilità. Questa consapevolezza sarebbe molto più preziosa per la persona rispetto alla costante conferma della sua capacità organizzativa.

Così, (non solo) i manager sviluppano nel tempo i cosiddetti "punti ciechi", ossia un'immagine di sé imprecisa o addirittura falsa. Questi punti ciechi fanno sì che le conoscenze teoriche acquisite durante i seminari non vengano messe in pratica a causa della mancanza di auto-riflessione.

Come possiamo proteggerci da questi effetti?

La chiave per risolvere questa sfida e promuovere le competenze di leadership risiede nel feedback. Quando ci confrontiamo regolarmente con il feedback onesto dei nostri colleghi e possiamo allineare e discutere la nostra auto-percezione, avviene un processo di apprendimento rilevante per la pratica.

Dobbiamo sviluppare una mentalità che, come la scienza, non si limiti a raccogliere le prove che confermano la propria visione del mondo. Dobbiamo anche cercare le prove che la confutano. 

Con la vantaggiosa differenza che, sulla base di questo, puoi scrivere le regole per lo sviluppo della tua personalità – in modo diverso rispetto alla scienza.

Il feedback a 360º

Uno strumento adatto a questo – se usato correttamente L'– è il cosiddetto feedback a 360º (noto anche come feedback multi-rater; si veda la sezione Wikipedia). Nel feedback a 360º, i dipendenti, i colleghi e il supervisore del destinatario del feedback forniscono un feedback su comportamenti specifici e, se del caso, su tratti della personalità.

È probabile che questo feedback differisca in parte dall'autopercezione di chi lo riceve, come sottolinea Christian schön in il suo articolo sottolinea. Spesso anche le percezioni dei dipendenti, dei colleghi e del supervisore di un manager divergono senza che nessuno si sbagli.

Chi dà il feedback basa la sua valutazione su altre situazioni e può quindi aiutare chi lo riceve a incorporare queste situazioni individuali nella sua auto-riflessione.

Hai già indovinato: l'Echometer può essere usato anche per un Feedback a 360º implementare. Nel farlo, utilizziamo il nostro know-how psicologico per stimolare l'auto-riflessione e quindi le competenze dei manager attraverso un feedback mirato in un workshop online –, osservando al contempo il metodo scientifico Raccomandazioni per il feedback a 360 gradi.

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Fonti

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Genere e fiducia eccessiva: effetti del contesto, degli stereotipi di genere e del gruppo di pari. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): "Best Practice in Management Development – Interim Report".

Rapporto sulla leadership di kununu 2018

Pallier, G. et al. (2002). Il ruolo delle differenze individuali nell'accuratezza dei giudizi di fiducia in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - Agosto 2002.

Svenson, O. (1981). SIAMO TUTTI MENO RISCHIOSI E PIÙ ABILI DEI NOSTRI COMPAGNI DI GUIDA? Acta Psychologica Volume 47, Numero 2, Febbraio 1981, Pagine 143-148.

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