En 3 étapes vers une organisation apprenante
Quelle est la clé du succès d’une entreprise ? Si l’on en croit John Welch, qui fut PDG de General Electric entre 1981 et 2001, “la capacité d’une organisation à apprendre et à mettre en pratique ce qu’elle a appris est l’avantage concurrentiel ultime”. En chiffres concrets, cet avantage concurrentiel d’une organisation apprenante s’exprime chez General Electric par une augmentation de la valeur du marché de $268 milliards (Craven, 2004).
Ce n’est plus un secret pour personne : les entreprises doivent intégrer l’amélioration continue dans leur culture pour rester compétitives. Des exemples de réussite tels que Google ou General Electric nous montrent que le processus axé sur les employés ne fonctionne pas seulement en théorie. Jusqu’ici, tout va bien. Cependant, la question du comment n’est pas résolue. C’est pourquoi tu trouveras ici trois étapes qui doivent être remplies pour que ton entreprise devienne une organisation apprenante.
Rôle de l’environnement d’apprentissage
Un environnement d’apprentissage efficace se caractérise par une forte culture de l’erreur, ou comme on dit chez Google : “Postmortem culture”. Qu’est-ce que c’est ? En bref, il s’agit d’apprendre à partir des erreurs. Les erreurs doivent être le point de mire de discussions constructives afin d’offrir des points de départ pour des changements. Mais quel doit être le climat de l’entreprise pour que les membres de l’équipe admettent volontiers leurs erreurs et en discutent avec les autres ?
En science, on dirait qu’il doit y avoir une atmosphère de sécurité psychologique (Edmondson, 1999; plus d’informations aussi ici). Dans un environnement psychologiquement sûr, on est prêt à prendre des risques et à faire des erreurs parce qu’on n’a pas peur d’être puni. Un Étude sur Google montre que l’efficacité des équipes dépend fortement de la sécurité psychologique perçue. Pour établir un tel climat, il faut offrir un espace où l’on parle des erreurs. Si tu es intéressé par la façon dont Echometer aide à créer ce climat dans l’équipe, regarde ici passer à côté. Nous en arrivons donc au deuxième point : des processus d’apprentissage concrets doivent être lancés.
Lancer des processus d’apprentissage ciblés
L’intégration de l’apprentissage continu dans la culture d’entreprise est facilitée lorsque l’apprentissage fait partie de la routine quotidienne de l’entreprise (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Dans une organisation apprenante, cette routine peut par exemple prendre la forme de Rétrospectives se déroulent. Après chaque projet terminé, on se demande ce qui s’est bien passé et ce qui s’est mal passé. Il est également important de se demander comment apprendre des erreurs qui ont été commises afin de travailler plus efficacement à l’avenir. L’espace pour la discussion sur les erreurs est donc maintenant créé. Tu n’as jamais travaillé avec des rétros ? Essaie donc avec notre outil Une fois de plus.
Dans le meilleur des cas, les connaissances acquises lors des rétrospectives ne restent pas seulement au sein de l’équipe, mais sont partagées par les membres de l’équipe avec d’autres collaborateurs de l’entreprise (Serrat, 2017). Pour cela, le sentiment de sécurité psychologique est à nouveau décisif. C’est une chose de ressentir cette sécurité au niveau de l’équipe, mais pour que les collaborateurs se sentent également à l’aise pour parler de leurs erreurs au niveau de l’entreprise, il ne faut pas oublier le rôle de modèle des dirigeants.
Le leadership apprenant comme condition préalable à une organisation apprenante
Les dirigeants qui lancent des discussions ouvertes signalent que l’apprentissage est souhaité dans l’entreprise. S’ils encouragent leurs collaborateurs à poser des questions telles que “Pourquoi as-tu pris cette décision ?” ou “A quelles alternatives as-tu pensé ?”, la volonté des collaborateurs de faire valoir leurs opinions et d’apprendre du comportement des autres augmente (Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Le temps et l’attention investis par le manager motivent également les collaborateurs à faire partie de la culture d’apprentissage, car le manager peut ainsi montrer à quel point le sujet lui tient à cœur (Popper & Lipshitz, 2000).
Conclusion
Une organisation apprenante s’adapte continuellement aux changements internes et externes. Pour que ces changements soient reconnus et communiqués, il faut d’abord créer le climat adéquat. Le sentiment de sécurité psychologique permet aux collaborateurs de parler ouvertement de leurs erreurs, de sorte que toute l’équipe puisse apprendre de ces erreurs. Si l’apprentissage continue à être soutenu par l’exemple des dirigeants et des routines de feedback établies, un “avantage concurrentiel ultime” peut effectivement se développer.
Sources
Craven, A. (2004). Embracing learning at GE : Lessons from the world’s most successful conglomerate. Développement et apprentissage dans les organisations : Une revue internationale,18(2), 22-24.
Edmondson, A. (1999). Sécurité psychologique et comportement d’apprentissage dans les équipes de travail. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008). Votre entreprise est-elle une organisation d’apprentissage ? Revue économique de Harvard, 89, 1–11.
Popper, M. & Lipshitz, R. (2000). Installer des mécanismes et instiller des valeurs : le rôle des leaders dans l’apprentissage organisationnel. L’organisation de l’apprentissage, 7(3), 135–145.
Serrat, O. (2017). Construire une organisation d’apprentissage. Dans Knowledge Solutions (p. 57-67). Singapour : Springer.
