Soft Skills Dirigeants - Développement dans le contexte du New Work
Récemment, j’ai lu dans un livre américain sur le changement culturel dans les organisations, à ma grande surprise, une étude de l‘“Université de Bielefeld”. J’ai dû lire la phrase trois fois. Effectivement, il y avait Bielefeld. Ce n’est pas sans raison : il existe une étude spectaculaire de l’université de Bielefeld qui nous prépare merveilleusement au thème des “soft skills des cadres” à l’ère du New Work.
Dans l’étude, les participants devaient d’abord lire à haute voix un texte prédéterminé (le bulletin météo). Ils ont été observés (sans le savoir) par un autre participant. L’observateur devait alors évaluer l’intelligence du sujet qui lisait. Le résultat est surprenant : le sujet observateur a pu mieux évaluer l’intelligence que le sujet lisant qui devait s’évaluer lui-même (Borkenau & Liebler, 1993).
Soft Skills Dirigeants 3 : Coaches
Qu’en apprenons-nous ? Nous sommes étonnamment mauvais pour nous évaluer nous-mêmes. Notre perception reste cachée à bien des égards, alors qu’elle l’est souvent moins pour les personnes extérieures. Rendre conscients ces processus cachés chez les individus, mais aussi dans les équipes, est l’un des rôles que les cadres doivent assumer à l’ère du New Work, ou plutôt l’une des soft skills les plus importantes. Le manager doit, en tant que coach, révéler les angles morts (également le leadership catalytique ; Coldewey 2015).
Élargir la réalité ou l’horizon des collaborateurs est l’un des meilleurs leviers pour les cadres afin de développer leurs collaborateurs. C’est la seule façon de créer quelque chose de fondamentalement nouveau - une caractéristique de la organisation apprenante .
Dirigeants soft skills 2 : Concepteur
En plus de ce rôle, les dirigeants occupent une autre position centrale. Imagine que l’organisation soit un navire en pleine mer. Quel serait alors le rôle des dirigeants sur ce navire ? Beaucoup diront “capitaine”, d’autres peut-être “le timonier qui donne la direction”.Les deux ne sont certainement pas faux, mais une autre réponse serait plus adéquate : les dirigeants sont les concepteurs du navire (Senge, 1990). Eux seuls peuvent influencer si le navire est un pétrolier lourd ou un yacht à moteur agile - en incarnant et en établissant ainsi une culture appropriée.
Soft Skills Dirigeants 3 : Conseiller
Maintenant, certains vont se demander : mais un cadre doit bien remplir ses tâches opérationnelles principales - comment peut-il encore façonner la culture d’entreprise ? Cette question repose sur une hypothèse erronée - peut-être inconsciente. Les cadres doivent diriger - et moins remplir leurs tâches opérationnelles principales. On pourrait aussi dire que leur activité opérationnelle principale est la gestion ou le conseil des collaborateurs.
Un cadre consultant voit un sens personnel clair dans son travail et s’identifie fortement à la vision de son entreprise. Elle sait également que son équipe est la ressource la plus importante pour atteindre ce sens personnel et cette vision. La conséquence logique de tout cela : Le manager doit conseiller ses collaborateurs dans leurs activités et leur offrir un environnement optimal pour travailler avec succès (Bass & Steidlmeier, 1999).
Conclusion
Pour préparer les cadres au New Work et les développer dans ce contexte, il s’agit de transmettre une nouvelle compréhension du leadership et de se concentrer sur leurs soft skills : Les cadres sont des coachs, des concepteurs et des conseillers. Alors, il suffit de le mettre en œuvre, non ? Malheureusement, ce n’est pas si simple. Sinon, les concepts cités seraient déjà bien plus appliqués. Ils existent depuis assez longtemps, comme le montre une citation de Lao Tseu :
« Les meilleurs leaders sont ceux dont, une fois leur tâche accomplie, tout le monde dit : ‘Nous l’avons fait nous-mêmes.’ »
Donc, pas de “nouveau” leadership. Les principes sont connus depuis longtemps, l’obstacle réside dans la mise en pratique. Tu trouveras des outils qui peuvent aider les dirigeants à se développer dans le contexte du New Work dans notre Articles sur ce thème . Si tu es également intéressé par la manière dont nous pouvons t’aider dans les processus de changement, consulte la page suivante ici passé
Sources
Bass, B. M. & Steidlmeier, P. (1999). L’éthique, le caractère et le comportement authentique de leadership transformationnel. The Leadership Quarterly, 10(2), 181–217.
Borkenau, P., Liebler, A. (1993). Convergence des évaluations par les pairs de la personnalité et de l’intelligence avec les auto-évaluations, les évaluations des partenaires et l’intelligence mesurée. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 65, 546–553.
Coldewey, J. (2015). Que signifie “agile” ? Dans : Scherber, S., Lang, M. (éd.), Leadership agile. Du projet agile à l’entreprise agile. Düsseldorf : Symposium.
Senge, P. M. (1998). Le nouveau travail du leader. Construire des organisations d’apprentissage. Dans Hickman, G.R. (éd.), Leading organizations : perspectives for a new era (p. 439-457). Thousand Oaks : Sage Publications.
