L'exigence la plus importante pour les dirigeants : l'autoréflexion
Probablement que tout le monde prétend avoir la capacité de se remettre en question. Un exemple personnel montre que ce n’est pas forcément le cas : jeudi dernier, après cinq ans, j’ai rencontré par hasard un camarade de classe, Johannes, alors que nous étions en route pour un salon de l’emploi avec Echometer (voir notre Post Linked-In). Après une courte conversation, il est sorti :
“La semaine dernière, je parlais encore de toi avec Lucas. Je me suis moqué de ta façon de parler. A l’école, tu parlais de manière si hachée… si staccato”. Merci, Johannes. C’est bon de te voir. J’ai trouvé ça drôle. Et il a ajouté : “Maintenant, tu ne parles plus comme ça”.
Ce qui est intéressant dans tout ça : Je n’étais pas consciente d’être perçue comme ça à l’école, et je n’ai pas remarqué de changement au fil des années. Et c’est là que nous entrons dans le vif du sujet.
Dans quelle mesure suis-je capable de m’évaluer correctement en ce qui concerne des aspects tels que la personnalité, les performances et l’intelligence ? Dans le contexte professionnel, cette question est très pertinente, et certainement une exigence particulièrement importante pour les cadres. Des études montrent que :
Plus un manager est capable de s’évaluer lui-même, meilleures seront les performances, le comportement social et la loyauté d’un employé.
Whittington, Coker, Goodwin, Ickes, & Murray, 2009; Fleenor, Smither, Atwater, Braddy & Sturm, 2010
Une chose pour commencer : que sont les corrélations ?
Pour répondre à la question de la précision de l’auto-évaluation, par exemple en matière de personnalité, et donc à la question de l’exigence la plus importante envers les cadres, il est utile de comprendre ce que sont les corrélations. Une corrélation est une mesure statistique de la force du lien entre deux variables. Elle peut aller de -1 à 1, un chiffre négatif impliquant une relation négative. Plus la corrélation est proche de 0, plus la relation est faible.
Ces exemples devraient rendre les choses plus claires : Les jumeaux monozygotes ont les mêmes prédispositions génétiques. Si l’un des jumeaux est très intelligent, l’autre le sera probablement aussi (corrélation : 0,81) ; Loehlin, 1992).
Autre exemple : Les personnes intelligentes sont plus susceptibles d’être éduquées (corrélation : 0,70). Ou encore : plus une personne est pauvre, plus elle est susceptible de commettre des délits (corrélation : 0,25) ; Hsieh & Pugh, 1993). Dans ce dernier exemple, la corrélation est déjà nettement plus faible. Dans le même ordre d’idées, les exemples suivants montrent qu’une corrélation n’est pas toujours synonyme de lien de cause à effet ( !). dans cet article.
Mais quel est donc le lien entre mon niveau d’études et mon niveau de formation ? Estimation de ma personnalité et de ma réel La personnalité ?
Exigence envers les dirigeants : lien entre la perception de soi et la perception des autres
Assez faible. Le graphique suivant montre les corrélations.
Qu’est-ce que cela nous dit ? Que notre auto-évaluation, notre image de soi, est relativement imprécise. Les bons dirigeants, les Scrum Masters ou les coaches devraient être conscients de ce phénomène et s’exercer constamment à l’autoréflexion. Mais ce n’est pas tout : il est également utile de recueillir régulièrement du feedback. Jean aborde ce qui peut aider dans ce domaine et pourquoi nous sommes si mauvais pour nous évaluer nous-mêmes dans ce post de blog.
Si tu veux accélérer le processus de réflexion et donc une exigence très importante pour les dirigeants, cela vaut la peine de jeter un coup d’œil à notre outil de feedback 360. Le feedback à 360 degrés peut être très utile si l’on respecte quelques règles essentielles (voir à ce sujet un autre article de blog de moi) - être bien adapté pour stimuler notre perception de soi par la réflexion. Et, au final, même provoquer des changements de comportement chez les individus.
Exigence envers les cadres - Sources
Atwater, L., Waldman, D., Ostroff, C., Robie, C., & Johnson, K. M. (2005). Self–other agreement : Comparing its relationship with performance in the US and Europe. International Journal of Selection and Assessment, 13(1), 25-40.
Asendorpf, J. B. (2015). Approches de la personnalité centrées sur la personne.
Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., & Sturm, R. E. (2010). Self–other rating agreement in leadership : A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.
Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. personnel psychology, 41(1), 43-62.
Hsieh, C. C., & Pugh, M. D. (1993). Poverty, income inequality, and violent crime : a meta-analysis of recent aggregate data studies. Criminal justice review, 18(2), 182-202.
Loehlin, J. C. (1992). Gènes et environnement dans le développement de la personnalité. Newbury Park, CA : Sage
Whittington, J. L., Coker, R. H., Goodwin, V. L., Ickes, W., & Murray, B. (2009). Le leadership transactionnel revisité : self–other agreement and its consequences. Journal of Applied Social Psychology, 39(8), 1860-1886.
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