La agilidad a veces parece contradictoria a primera vista. Los directivos, en particular, se enfrentan a muchas contradicciones. En esta serie de artículos, te mostraré ejemplos de esta paradoja ágil y cómo encaja todo al final.

¿Los equipos ágiles no planifican?

Al introducir los métodos ágiles, a muchos equipos les resulta difícil enfrentarse al hecho de que todavía existen condiciones marco que parecen obstaculizarles la aplicación de los métodos ágiles. Un obstáculo importante suele ser la cuestión de la planificación presupuestaria. Luego dicen "Somos ágiles. No podemos decir lo que vamos a hacer en los próximos seis meses"?

Por supuesto, es cierto que en un contexto ágil no se construye a principios de año una hoja de ruta clara para todo el ejercicio, que luego sólo hay que aplicar a ciegas. Al mismo tiempo, es muy poco realista poder gestionar empresas con recursos limitados completamente sin planificación. ¿Cómo resuelves esta contradicción?

Céntrate en lo que es posible

La planificación presupuestaria a menudo suena muy finalista. Pero la clave del éxito aquí es ver el presupuesto menos como una limitación y más como una guía y orientación.

La planificación anual debe complementarse, por ejemplo, con ciclos de planificación trimestrales. Un enfoque trimestral hace que sea mucho más fácil para los equipos evaluar de qué cuestiones es probable que se ocupen. Por eso, en estos ciclos trimestrales, es importante dar a los equipos una idea de los recursos que pueden esperar a la hora de aplicar los temas. Dentro de este marco, suele haber suficiente libertad para decidir por sí mismos cómo se utilizarán estos recursos.

Si este marco se comparte claramente con los equipos y éstos lo perciben como un apoyo, en realidad puede estimular la creatividad sobre la mejor forma de alcanzar el objetivo con los recursos dados – El requisito previo sigue siendo que la planificación no se vea como una restricción fija y burocrática que no pide creatividad.

Beneficio no previsto para el cliente

Una cuestión esencial para los directivos en este contexto es la del establecimiento de prioridades: ¿se preocupa la dirección de ajustarse lo más posible a su planificación, o de crear el mayor beneficio posible para el cliente?

En el contexto ágil, la segunda es, por supuesto, la prioridad de los equipos y esperemos que también de la dirección. Al fin y al cabo, es de esperar que la dirección haya estructurado la planificación presupuestaria del ejercicio de forma que se cree el mayor valor posible para el cliente, según el estado de los conocimientos en ese momento. Si, durante los sprints y los bucles de retroalimentación resultantes con los clientes, han surgido mejores oportunidades para crear valor para el cliente, éste sería un buen argumento para desviarse de la planificación.

Ejemplo: ASuponiendo que una nueva necesidad del cliente necesite 10 T€ más de lo previsto en el presupuesto. Pero, al mismo tiempo, se crea un valor añadido de 25 T€ para el cliente, por el que está dispuesto a pagar. Lógicamente, se trata de un valor añadido global para la empresa. La decisión de no aprovechar esta oportunidad para "desviarse del plan" sería difícil de comunicar a los equipos (y como muy tarde a la dirección).

También puede ocurrir al revés: El primer prototipo ya revela que un producto no alcanzará el beneficio "previsto" para el cliente. ¿Debe seguir desarrollándose el producto en aras de la planificación, o debe dejarse que el equipo encuentre mejores usos para los recursos?

Conclusión

Las empresas tienen recursos limitados y deben planificarlos en consecuencia. Por eso los equipos ágiles no pueden evitar ocuparse de la planificación. Agilidad significa libertad para los equipos dentro de un marco de planificación. Cuanto menos burocráticos y más cercanos al equipo sean los ciclos de planificación, mejor. De esta forma, los equipos pueden controlar el diseño de forma independiente.

Al mismo tiempo, los rápidos ciclos de aprendizaje siempre crearán oportunidades para crear mejores beneficios para el cliente que los previstos originalmente. O incluso a abandonar ciertos temas por falta de valor para el cliente. Una planificación ágil que funcione consigue tener en cuenta esas oportunidades de desviarse del plan.

PS:

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