Motivering af teams – Det lille 1x1 om engagerede teams (del 1)

Et sted i verden arbejder ambitiøse og motiverede teams lige nu på at ændre verden ved at forbinde dyrehjerner med computerchips (gør de det? virkelig). Andre teams, sandsynligvis de fleste af dem, sidder i dovne møder på samme tid og venter på, at tiden skal gå.

Hvis du har fornemmelsen af, at dit team hører mere til i den anden kategori, har vi her et par tips til, hvordan du kan styre teamdynamikken i den rigtige retning og motivere teams. Vi bygger her på to klassiske fænomener: Social Loafing (“social dovenskab”) og Risky Shift (også kaldet “risikoskift-fænomen” eller “Ansvarsdiffusion”).

(1) Social Loafing (Social Loafing)

Hvorfor 8 tovtrækkere ikke er 8 gange så stærke som en enkelt

Hvis vi antager, at en hest har 1 hk (sjovt nok kan en hest faktisk opnå en spidseffekt på 20 hk), så burde en vogn med 2 heste have 2 hk. Præcis denne kendsgerning blev undersøgt Ringelmann I slutningen af det 19. århundrede opdagede han, at det ikke var tilfældet: præstationen af flere heste, okser og også mennesker var altid mindre end summen af de målte individuelle præstationer.

Ved undersøgelsen af tovtrækkere fandt Ringelmann ud af, at en enkeltperson yder 100 % af sin præstation alene, men er man to, opnår man kun 93 %, er man tre, opnår man 85 %, og med 8 personer er det i sidste ende kun 49 % af den oprindelige ydelse – her var dog også nået et lavpunkt.

Dette fænomen er blevet observeret igen og igen af forskellige forskere og blev på et tidspunkt kendt som “Socialt flakkeri” eller “social loafing” er kendt.

Der findes naturligvis også effekter, der modvirker dette fænomen (se nedenfor) – ellers ville store koncerner, hvor tusindvis af mennesker arbejder sammen, næppe være mulige. Alligevel er Social Loafing fortsat en central blokering for en god teamdynamik.

(2) Risikabelt skift (spredning af ansvar)

Jo større ledergruppen er, jo mere risikovillige er beslutningerne.

En anden effekt, der også hænger sammen med gruppens størrelse, er det såkaldte “Risky shift” (også ansvarsdiffusion). Hvis en person træffer en beslutning, er vedkommende fuldt ud ansvarlig for denne beslutning. Men hvis en gruppe træffer en beslutning, føler ingen sig virkelig ansvarlig for beslutningen – det var jo en gruppeafgørelse. 

Konklusionen på denne effekt vil virke kontraintuitiv for mange, da der i dag hersker en temmelig modsatrettet offentlig mening: “Det er bedst, hvis alle træffer beslutninger sammen. Kun gammeldags virksomheder har hierarkiske beslutningsstrukturer.”

Der er helt sikkert mange fordele ved at træffe visse beslutninger sammen i teams. Men der er også situationer, hvor konsensusbaseret beslutningstagning på grund af ansvarsfordelingen fører til overdreven risikotagning:

Pensionskasser i den finansielle krise

I den finansielle sektor i 2008 var der mange pensionskasser, som blev hårdt ramt af den økonomiske krise. Men i princippet handler man faktisk mere forsigtigt, når man handler på vegne af fremmede, i dette tilfælde pensionskassens kunder (se Reynolds, 2009). Netop disse institutioner burde derfor agere mere risikovilligt – hvad var der altså sket?

Mange pensionskasser har investeret i såkaldte obligationer, der lokkede med høje afkast. Pensionskasserne vidste relativt lidt om, hvad der gemte sig bag disse obligationer, og investerede store beløb – ups. Det viste sig senere, at obligationerne var fyldt med dårlige lån, der i stigende grad kæmpede med manglende betalinger. I sidste ende mistede pensionskasser og andre finansielle institutioner milliarder.

I bestyrelserne for pensionskasser sidder kloge folk, der sagtens ville have været i stand til at vurdere risikoen korrekt. Men hvis der sidder for mange beslutningstagere i et organ, er der altid risiko for ansvarsdiffusion, og der træffes beslutninger, som sandsynligvis ingen enkeltperson ville have truffet alene. (Kilde: “Kunsten at tænke klart” Rolf Dobelli, 2011).

Motivering af teams – tips

Teamwork er ikke automatisk også “dream work”. Hvis individuelle præstationer i teams ikke er synlige, truer “Social Loafing”-effekten, og det med at “motivere teams” fungerer ikke helt så godt. Især i situationer med manglende transparens er det let at sikre sig personlige fordele ud fra denne manglende transparens og dermed på lang sigt modarbejde det fælles teammål. Desuden er teams tilbøjelige til at påtage sig høje risici, når beslutninger træffes kollektivt som en gruppe. Hvordan kan disse negative effekter forhindres? Her er vores tips:

Samarbejde på tværs af funktioner

Er I organiseret i afdelinger, der sender pakker til hinanden og derefter distribuerer dem inden for afdelingen? Her er risikoen for social loafing særlig stor. Prøv at organisere jer i tværfunktionelle teams, så alle har en fast kontaktperson i naboafdelingerne. I sådanne tværfunktionelle teams kan det være en stor fordel, at alle har en klar rolle at spille i værdiskabelsen, at denne som regel er meget synlig, og at alle alene er ansvarlige for deres bidrag.

Jobrotation

Har alle i jeres team forskellige opgaver, der dog ligner hinanden meget? Prøv at udveksle jeres opgaveområder regelmæssigt. Også her bliver de enkelte teammedlemmers præstationer i deres positioner tydelige eller i det mindste lettere at forstå. Derudover har et regelmæssigt skifte den fordel, at man deler viden i teamet – og det gør det lettere at motivere teams.

Afklar forpligtelse

Denne pointe er især relevant i projekter, der drives frem sideløbende med ens egentlige job. Selvfølgelig kan ikke alle gøre det samme, hvis den ene projektdeltager skal tage sig af en ny kunde, og den anden er blevet frigjort fra sine daglige opgaver i projektet. For ikke at glide ind i en negativ spiral i sådanne situationer, bør man på forhånd få et klart tilsagn fra alle om, i hvilket omfang de kan deltage i projektet. Denne forpligtelse kan man skrive ned sammen, så man kan henvise til den senere. Præcis dette niveau af engagement bør derefter kræves af hver enkelt. Teammedlemmer og teams kan endda motivere hinanden på denne måde.

Klargør ansvarsområder

Alle skal føle sig ansvarlige for deres beslutninger på 100%, ikke kun på 10%. Selv om alle teammedlemmer kan bidrage med deres perspektiv på problemer, skal der stadig være beslutningstagere, der vejer alle argumenter til sidst og bærer konsekvenserne af deres beslutning.

Motivere teams – Og hvordan går det hos jer?

Har du allerede haft erfaringer med social loafing og ansvarsforflygtigelse? Hvordan håndterer I disse problemer, eller beskytter I jer mod dem? Vi ser frem til dine kommentarer!