Ud over den Kotter-modellenLewins model for forandringsledelse er en af de mest indflydelsesrige modeller inden for emnet forandring.
På grund af ændrede rammebetingelser og stigende konkurrence som følge af globaliseringen, er virksomheder i dagens VUCA-verden er i stigende grad udsat for forandringer. Som følge heraf bliver ledere yderligere belastet og udfordret. Forandringsledelse I denne sammenhæng kan modeller være en vigtig støtte til en vellykket styring af forandringer.
Forandringsledelse Lewin - den grundlæggende idé
Lewinsom er en af fædrene til den Socialpsykologi udviklede feltteorien i 1940'erne. Den grundlæggende idé går ud på at overføre fysikkens kraftfelter til sociale sammenhænge. Han skelner mellem to typer af kræfter:
- Accelererende kræfter – Kræfter, der presser på for forandring
- Hæmmende kræfter – Kræfter, der modarbejder forandring
Med de retarderende kræfter ønsker man at opretholde stabilitet og status quo. I modsætning hertil støtter de retarderende kræfter forandring og ønsker at bryde eksisterende strukturer op. Begge typer af kræfter er ligeværdige og er nødvendige for at kunne håndtere forandringer. Virksomheden står over for udfordringen med at holde disse kræfter i balance. Hvis de retarderende kræfter dominerer, stagnerer virksomheden og bukker under for modstand. På den anden side mangler virksomheden tid til at etablere sig, så snart de accelererende kræfter dominerer.
De tre faser i Lewins model for forandringsledelse
For at en virksomhed kan håndtere forandringer med succes, skal den igennem tre forandringsfaser: Lewin skelner i sin model for forandringsledelse mellem de tre faser unfreezing, moving og freezing. Den første fase omfatter "unfreezing" af den nuværende situation, den anden fase det egentlige forandringsarbejde og dermed overgangen fra den gamle til den nye tilstand. Endelig beskriver Lewin "fastfrysningen" af den nuværende tilstand i den tredje fase. Følgende figur illustrerer de tre faser i modellen.
For at illustrere faserne forklares de med et eksempel: Forestil dig et bageri, der midlertidigt måtte lukke butikken under nedlukningen som følge af Corona-krisen, og derfor nu ønsker at skifte til en leveringsservice.
- Fase: Optøning
I begyndelsen befinder organisationen sig i en indre ligevægt. For at skabe forandring skal de accelererende kræfter sejre. Først da vil behovet for forandring blive erkendt. Ledere bør gøre det klart, hvad der skal ændres. Det er også vigtigt, at ledelsen tager medarbejdernes tvivl og bekymringer alvorligt og adresserer dem.
Eksempel: Lederen af bageriet indkalder de ansatte til et møde og forklarer dem den aktuelle situation. Hun forklarer, at virksomheden er nødt til at skifte til en leveringsservice for fortsat at kunne dække de faste omkostninger. Nogle af medarbejderne er bekymrede for, at kunderne ikke vil acceptere leveringsservice og foretrækker at købe deres bagværk i supermarkedet. Lederen tager disse bekymringer alvorligt og diskuterer dem på mødet.
- Fase: Flytning
Kontinuerlige forandringer kendetegner modellens anden fase. Åben kommunikation er af stor betydning, så misforståelser og ubesvarede spørgsmål fra de involverede afklares for at undgå udvikling af rygter. For at implementere ny adfærd så hurtigt som muligt bør lederne involvere medarbejderne i processen. Som regel falder præstationsniveauet i starten i denne fase, da der er brug for interne ressourcer til forandringen, og medarbejderne derfor ikke kan udvikle deres fulde præstationspotentiale.
Et eksempel: På mødet tager lederen imod alle åbne spørgsmål fra medarbejderne og besvarer dem detaljeret og åbent. Hun forsøger også at involvere medarbejderne i processen ved regelmæssigt at bede om forslag til forbedringer.
Er din virksomhed i øjeblikket under forandring? Så kan brugen af vores softwareværktøj hjælpe dig. Det udvikler ledere til coaches for deres teams. Du kan se, hvordan Miele integrerer Echometer i retro-processen på følgende link.
- Fase: Frysning
Den langsigtede konsolidering og integration af forandringerne i virksomhedskulturen er målet for den tredje fase. Dermed skal der igen skabes balance mellem de to kræfter. Der skal afsættes tilstrækkelig tid til denne fase, så virksomheden ikke falder tilbage i gamle adfærdsmønstre. For at forhindre dette bør ledelsen løbende foretage en analyse af den aktuelle situation. Ifølge Lewins model for forandringsledelse er det vigtigt, at succeser fejres, og at ledelsen tilbyder støtte til medarbejderne i form af træning eller workshops. Virksomhedens præstationskurve er enten tilbage på samme niveau som før forandringen eller højere.
Et eksempel: I den nærmeste fremtid gennemfører direktøren og vicedirektøren løbende as-is-analyser af den aktuelle tilstand. Efter at de første halvtreds ordrer er blevet leveret, roser direktøren medarbejderne for at fejre den første succes. Især i begyndelsen tilbydes der workshops flere gange om ugen for at støtte medarbejderne i den nye situation.
Den følgende figur viser fordelingen af de to kræfter i de tre faser:
Forandringsledelse Lewin - konklusion
Lewin inddeler forandringsprocessen i tre faser, som en virksomhed skal igennem for at kunne gennemføre en forandring med succes. For at opretholde en organisation på lang sigt er det nødvendigt, at der er balance mellem de modsatrettede vægte. Forhåbentlig har ovenstående eksempel bidraget til en bedre forståelse!
Kilder – Forandringsledelse Lewin
Lauer T. (2014): Forandringsledelse. Fundamentals and success factors, 2. udgave, Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Lewin K. (1947): Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reallity in Social Science, Social Equillbrla and Change, i: Human Relations 1 (1), s. 5-41 [online]. https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/001872674700100103
