Fejlkultur i virksomheder - hvorfor fejl er dine venner
Vindere genkendes ikke på, hvordan de vinder, men på hvordan de taber. De fleste vindere har sandsynligvis fejlet oftere, end taberne overhovedet ville have forsøgt.
For at betragte fejltagelser udelukkende som onde viser en rigid Mindset hvilket er det diametralt modsatte af en agil tankegang!
Fejl er venner, der hjælper dig med at vokse. Du skal bare lære at håndtere dem!
Fejlkultur i virksomheder - Den største fejl i håndteringen af fejl
Stadig bange for at lave fejl? Det behøver du ikke være! For det er først frygten for fejl, der gør fejl så slemme! Og fejl kan alligevel ikke undgås helt. Det er også godt - for man kan lære af sine fejl.
Fejl bliver først problematiske, når vi skjuler og undertrykker dem af frygt for negative konsekvenser i stedet for at kommunikere og korrigere dem med det samme på en gennemsigtig måde. I praksis bidrager virksomheder desværre ofte til en usund måde at håndtere fejl på.
Ved at skjule fejl kan det, der oprindeligt var en lille smutter, med tiden blive et virkelig stort problem. Forestil dig, at du laver en fejl, når du indtaster data. Men du siger ikke noget, du tør bare ikke. Og så bliver alle efterfølgende beregninger udført med dette forkerte tal. Indtil der til sidst ikke er noget, der er korrekt. Men du forbliver tavs. Og det indre pres øges, og du finder ingen lindring. Ved at skjule fejl fratager vi os selv og andre chancen for at lære af dem.
Så at stigmatisere, ignorere og skjule fejl er tydeligvis en rigtig dårlig idé!
At lære af sine fejl som en del af virksomhedskulturen
Man lærer af sine fejl. Sådan siger man i almindelighed. Men faktisk lærer man endnu bedre af sine fejl - bedre end af det perfekte eksempel! En undersøgelse (Joung, Hesketh & Neal, 2006) har nemlig vist, at vi lærer hurtigere ud fra “Worst Case-scenarier”. Og hvordan lærer man så lige af sine fejl?
- Hvis du begår en fejl, bør du indrømme den så hurtigt som muligt.
- Derefter bør man se på, hvilken adfærd og hvilke omstændigheder der førte til, at fejlen opstod.
- Og til sidst skal du sikre, at den kritiske adfærd og omstændighederne ændres, hvis det er muligt, så fejlen ikke sker igen i fremtiden.
Denne “permanente uendelige sekvens af små forbedringer af alle operationelle elementer, der involverer alle medarbejdere, ledere og ledelsen” kaldes i Japan “Kaizen” og betragtes også som afgørende for vellykket kvalitetsstyring i Vesten.
Fejlkultur i virksomheder - Aktivt at tillade de rigtige fejl
For aktivt at tillade de rigtige fejl er vi nødt til at skabe en sund fejlkultur i vores team. For at gøre dette bør vi (den agil værdi) Beløn mod i stedet for at sanktionere fejl. Kun sådan kan vi løbe kalkulerede risici, uden hvilke vi ikke kan udvikle os - som virksomhed, som team og som person.
Fejlkulturen i en virksomhed eller en organisation består, ifølge Elke M. Schüttelkopf fra følgende tre søjler:
Normer og værdier bestemmer, hvordan man håndterer fejl og deres konsekvenser. Men for at kunne håndtere dem hensigtsmæssigt, har organisationens medlemmer også brug for de tilsvarende kompetencer. Det kræver mentale, følelsesmæssige, sociale og metodiske færdigheder.
Men hverken normer og værdier eller kompetencer kan have en effekt, hvis de tilsvarende instrumenter mangler. Mængden og typen af metoder, teknikker og instrumenter, som organisationens medlemmer har til rådighed for at kunne implementere den ønskede håndtering af fejl, er afgørende.
En afbalanceret kombination af de tre søjler er derfor vigtig for en sund fejlkultur i virksomheder. Praktisk tip: Hvis din fejlkultur stadig er mangelfuld, eller du blot ønsker at ændre noget, er de tre søjler et godt udgangspunkt.
Grundforudsætning for en positiv fejlkultur i virksomheder
Den grundlæggende forudsætning for en sådan kultur er psykologisk sikkerhed Denne vigtige faktor for vellykket teamwork styrkes yderligere af en agil fejlkultur i virksomhederne. En vis tolerance over for usikkerhed er også indlejret i dette. Det betyder, at man er i stand til at tolerere, at der er mange faktorer i arbejdsprocessen, som ikke kan forudsiges nøjagtigt.
Hvis den psykologiske sikkerhed er tilstrækkelig, så forløber en “agil fejlkultur” i virksomheder (se diagram) som følger. For at illustrere dette, lad os genkalde eksemplet med de omvendte tal. Først og fremmest skal der være en fejlbevidsthed. Man skal være klar over, at der kan ske fejl, og genkende dem. Når du indtaster en masse data, er der altid en chance for, at du kommer til at blande noget sammen. Med denne viden i baghovedet kan du være særligt opmærksom på potentielle fejlkilder og forhåbentlig genkende fejlen. Dette efterfølges af fejlaccept. Du accepterer, at du har lavet en fejl. Det kan ske, at man taster et tal forkert ind. Det er afgørende at adskille det faktuelle niveau fra det følelsesmæssige niveau: Kun dem, der ikke fortvivler i sorg over deres fejl og ikke alvorligt sætter spørgsmålstegn ved deres egen kompetence, kan Kom styrket ud af en fejltagelse . For bare fordi man fordrejer et tal, betyder det selvfølgelig ikke, at man er inkompetent inden for sit felt!
Korrekt håndtering af fejl som en del af virksomhedskulturen
Det næste trin er neutral fejlkommunikation. Her rapporteres fejlen objektivt. Hånden på hjertet: “Jeg tastede et tal forkert ind. Det er derfor, den efterfølgende beregning er forkert. Jeg lagde bare mærke til det og ville give det direkte videre.” Enhver form for overstrømmende følelser og beskyldninger er ikke på sin plads her.
Det går hånd i hånd med frihed fra sanktioner! Medarbejderne (og også lederne) skal være sikre på, at de ikke behøver at frygte nogen straf, hvis de rapporterer en fejl. “Det er ok, at du har lavet en fejl, det er godt, at du rapporterer den med det samme!” For at straffe fejl fører ikke til færre fejl, det fører kun til, at flere fejl bliver dækket over. Og som vi alle ved, kan det eskalere!
Nu, hvor alle kortene er lagt på bordet, ser vi sammen på, hvordan fejlen opstod, og hvad der kan ændres for at undgå at begå den samme fejl igen. Kan et lille team f.eks. altid tjekke hinandens indtastninger? Eller begrænse den tid, nogen kan overføre data ad gangen for at undgå skødesløse fejl på grund af træthed. Disse ændringer i adfærd og/eller omstændigheder implementeres derefter optimalt.
Men før der kan ske forandringer, skal du kende din status quo. Værktøjer til team-retrospektiver kan endda hjælpe med begge dele. Værktøjet Echometer stiller f.eks. medarbejderne følgende spørgsmål for at starte en bottom-up refleksionsproces:
- “Vi opfordrer til en åben tilgang til fejl i teamet.”
- “Selv negative begivenheder kan kommunikeres åbent i vores team”.
- “På mit hold kan man tage chancer.”
Øvelser til praksis:
For at vores nyvundne viden om fejlkultur i virksomheder ikke bare forbliver grå teori, har vi to øvelser til dig her:
1. fejl retro
Et lille skridt kan også tages i forbindelse med et teamretrospektiv: For at fokusere på fejlkulturen i et retrospektiv kan man f.eks. stille følgende spørgsmål:
- Hver for sig: Hvilken fejl eller hvilket “unødvendigt arbejde” fra den sidste sprint vil du helt sikkert gerne undgå i fremtiden?
- Derefter spørgsmålet til gruppen: Hvad kan vi som team lære af alle de nævnte punkter? Hvordan kunne I forudse disse fejl eller “unødvendigt” arbejde på forhånd, og hvad kunne vi gøre for at forhindre dem?
2 FuckUp-snak
Bare få sagt, hvad du allerede har gjort, og hvilke vogne du allerede har kørt ind i væggen med fuld fart. Det lindrer, morer og beriger! Ved en FuckUp Talk fortæller du ikke kun andre, hvad du har gjort forkert, men også hvad du har lært af det, måske helt uventet, og hvordan du er kommet på fode igen.
Men en FuckUp Talk er ikke en spontan stand-up-event og kræver en del logistisk og indholdsmæssig planlægning. I bedste fald bør talerne have gennemtænkt og nedskrevet deres fiaskohistorie på forhånd.
FuckUp Talks er blevet så populære, at der i mange byer afholdes såkaldte FuckUp Nights, hvor modige aktører fra medarbejdere til CEO’er præsenterer deres fiaskoer på den store scene. I 2016 var det i øvrigt også sådan, at Christian Lindner med verden om sit ungsoms-startups nedtur. En FuckUp Night kunne også være et mål for den næste firmaudflugt :)
Er du også fra Münsterland-området? Hvis du er interesseret, kan du finde flere oplysninger her om sådanne arrangementer i Münster og Bielefeld.
Kilder
Joung, W., Hesketh, B., & Neal, A. (2006). Brug af “krigshistorier” til at træne adaptiv præstation: Er det bedre at lære af fejl eller succes? Anvendt psykologi, 55(2), 282-302.
Edmondson, A. (1999). Psykologisk sikkerhed og læringsadfærd i arbejdsteams. Kvartalsskrift for forvaltningsvidenskab, 44(2), 350.
Edmondson, A. & Mogelof, J.P. (2005). Forklaring af psykologisk sikkerhed i innovationsteams: Organisationskultur, teamdynamik eller personlighed? I Thompson, L. & Choi, H.-S. (red.), Kreativitet og innovation i organisatoriske teams. New York: Psychology Press.
