Ретроспективний метод Scrum: 200% успішніше через психологію

Лейтенант Джон Келлі зосередився. Він очолював команду з 5 лейтенантів ВМС США, які мали лише одне завдання: якнайшвидше визначити, чи є навколишні військові кораблі більш мирними, чи ворожими до них. Час підтискав. 

Але лейтенант Келлі був розслаблений, тому що перед цим він навчився дечому на двогодинному тренінгу. Ретроспективний метод Scrum, завдяки якому його група досягла відмінного результату. 

Не хвилюйтеся: те, чого він навчився, можна застосувати не лише у війську, а й у вашій команді. Адже він був спеціально розроблений для команд нашого Світ VUCA розробили.

Перш ніж ми підемо далі, невелика рекомендація: якщо ви хочете підняти ретро на новий рівень всього за кілька кліків, перейдіть за наступним посиланням і ознайомтеся з нашим Retro Tool Echometer.

Ретроспективний метод Scrum з науки

Завдання, яке описав лейтенант Келлі, було завершальною частиною тренінгу з командних методів ведення бойових дій за океаном. Воно підготувало учасників до їхнього призначення на посади командирів кораблів ВМС.

13 команд взяли участь у командному тренінгу. Вони, в свою чергу, були частиною наукового експерименту (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). Таким чином, перед виконанням завдання вони були випадковим чином розподілені на експериментальну групу (7 команд) та контрольну групу (6 команд). 

Контрольна група готувалася до виконання завдання за класичною схемою. А експериментальна група отримала дещо змінений тренінг (1).

Ця дещо модифікована підготовка призвела до того, що експериментальна група виступала як професіонали серед початківців порівняно з контрольною групою. Таким чином, результати виступів на Шкала від 1 (погано) до 5 (добре). 

Яка підготовка призводить до такої різниці?

2,17

Середнє значення показників у контрольній групі

4,57

Середнє значення продуктивності в експериментальній групі

Сила хорошої ретроспективи Скраму

Була одна змінна, єдина відмінність у методі навчання. Це була різниця між експериментальною групою та контрольною групою. Щоб зрозуміти цю різницю, давайте подивимося на весь тренінг.

Готуючись до виконання цього завдання, обидві групи виконали по дві вправи. Після цих вправ обидві групи поміркували над ними.

А саме про те, що пройшло добре, а що погано під час цих вправ. Покращити свою командну роботу (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008).

Ця подальша рефлексія також має інші назви в академічних колах: “командний дебрифінг”, “аналіз після дії” або “керована командою самокорекція” (“самоконтроль”).Salas, Nichols & Driskell, 2007)…

…або синонімічно в практиці гнучкої роботи “Ретроспектива” (завершення спринту за Scrum).

Таким чином, і в контрольній, і в експериментальній групі було проведено ретроспективу. Однак ці ретроспективи були проведені дуже по-різному в обох групах.

Контрольна група провела квазікласичну ретроспективу. Експериментальна група, натомість, проводила ретроспективу за дещо модифікованим методом. Назвемо цей метод нітро-ретро.

Це підводить нас до різниці між двома групами. Вирішальною змінною, секретним інгредієнтом, магічним словом у Nitro-Retro є “спільна ментальна модель” команди.

Це саме те, над чим ви маєте працювати як коуч Agile, скрам-майстер та продакт-власник. Точніше, це те, що робить хороший гнучкий коучинг і гнучкий розвиток команди. І не має значення, чи працюєте ви за Lean Startup або в Безпечні рамки працює.

Коли Scrum ретроспективи працюють - секретний метод

Що таке ментальна модель? Теорія, яка базується на висновках когнітивної науки, соціальної психології та антропології: Люди сприймають реальність, зовнішні стимули через внутрішні, когнітивні “ментальні моделі” (які також називають “фреймами” або схемами”); Lee, Johnson, Lee, O’Connor & Khalil, 2004).

У нас є ментальна модель для всього. Від “як поводитися в китайському ресторані” до “що таке хороший проектний менеджмент” і “як робити тости”. 

Том Вуєц, наприклад, є автором чотирьох бестселерів про творче мислення та інструменти дизайну. Він часто починає свої тренінги з пояснення того, що таке ментальні моделі. 

Для цього він просить учасників зробити наступне: Намалюйте, як треба робити тост. В результаті вийдуть малюнки, подібні до наведених нижче. Три людини з абсолютно різними ментальними моделями (для Джерело):

Ось так виглядають зразкові думки людей про те, як виголошувати тости. Більше прикладів та Ted Talk на цю тему можна знайти за посиланням www.drawtoast.com. 

Чому Том Вуєц це робить? Для чого потрібні ментальні моделі, або як це пов’язано з успішним ретро і хорошою командною роботою?

По-перше: Кожен має ментальну модель, навіть для успішної командної роботи. Мало хто, не кажучи вже про команди, усвідомлює, що вони працюють за ментальною моделлю для “командних процесів”. Ще менше людей усвідомлюють, що ця ментальна модель суттєво впливає на нашу комунікацію та поведінку.

По-друге, і ось ще одна важлива порада: командна робота працює краще, 

• тим точніше ментальна модель відображає реальність і 

• чим більше схожа ментальна модель членів команди щодо успішної командної роботи (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005)

І саме цей інсайт можна використати для успішної, гарної ретроспективи наприкінці останнього спринту. Повернімося до лейтенанта Келлі.

Зразкова ментальна модель

Лейтенант Келлі пройшов навчання. Це навчило його важливості ментальних моделей. Він також ознайомився з ментальною моделлю для успішної командної роботи у військовому контексті. 

Ця модель була доповнена порадами щодо її впровадження - у вигляді поведінкових якорів.2

Це забезпечило “правильну” ментальну модель командної роботи, так би мовити. І це для завдань, які команди виконували під час тренінгу. 

І останнє, але не менш важливе: лейтенант Келлі був проінструктований і навчений цьому. Використовувати цю модель як основу для рефлексії в ретроспективі своєї команди.

Модель складається з чотирьох вимірів з 11 поведінковими якорями. Вона виглядає так (див. примітку для отримання додаткової інформації3):

• Обмін інформацією

  • Пошук інформації з усіх доступних джерел
  • Передайте інформацію відповідним членам команди
  • Надання оновлень “Великої картини”

• Комунікація

  • Використовуйте правильну термінологію
  • Надавати повні внутрішні та зовнішні звіти
  • Мінімізуйте непотрібну комунікацію
  • Чітке та добре чутне спілкування

• Підтримуюча поведінка (підтримка)

  • Виправлення помилок, зроблених іншими членами команди
  • Підтримка активно запитується та надається, коли це необхідно

• Командна ініціатива/лідерство

  • Надавати вказівки та пропозиції щодо взаємного вдосконалення
  • Визначення чітких пріоритетів на командному та індивідуальному рівнях

Отже, у контрольній групі відбулися “класичні” гнучкі ретроспективи, як наприкінці спринту Scrum. В якості процесу хронологічно обговорювалися події, які відбувалися під час вправи.4 

Загальним питанням було: що пройшло добре? І що може бути краще наступного разу? 

Відповідно, завдання і теми обговорювалися в тому порядку, в якому вони зустрічалися у вправах. Але постійне вдосконалення - це ще краще.

Основа чарівного ретроспективного методу Scrum

З іншого боку, ретроспективи лейтенанта Келлі (квазі-скрам-майстра групи) та решти учасників експериментальної групи не мали хронологічної послідовності. 

Їх модерували або структурували відповідно до попередньо відпрацьованої моделі. (Звичайно, це не виключає, що класичні п’ять фаз ретро не бралися до уваги).

Тут сприятлива або менш сприятлива поведінка в межах чотирьох вимірів відображалася одна за одною. Це має дві переваги, описані вище, про які, сподіваємося, незабаром дізнаються всі Скрам-майстри:

1. По-перше, це призвело до того, що спільна ментальна модель команди щодо командної роботи вирівнялася. У кожного було дуже схоже уявлення про те, як працює успішна командна робота. Уявіть собі, якби ви запитали члена команди після командного тренінгу: “Чи варто спілкуватися якомога більше, чи намагатися уникати непотрібної комунікації? І чи є загальні оновлення “Великої картини” непотрібними чи корисними?”.
   Кожен член команди мав би однакову, чітку відповідь. До тренінгу відповідь, ймовірно, не була б такою однозначною.
2. По-друге, це призвело до того, що кожен у команді давав не лише однакову відповідь. А й правильну. Модель була розроблена та валідована в ході різних досліджень.
   Це дозволило команді бути впевненою, що модель відносно точно відображає поведінку елітної команди (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).

Приклад зі світу стартапів

Ще один простий приклад: Бен Горовіц - засновник Andreessen Horowitz, одного з найуспішніших венчурних інвесторів у Кремнієвій долині. 

Він помітив, що власники продуктів у його першій компанії Loudcloud демонстрували дуже різні результати (Horowitz & Kenerly, 2014). Тож він написав просту інформаційну довідку. Про те, що робить менеджера відмінним менеджером.

Можна також сказати: він передав свою ментальну модель “відмінного менеджера”. Включно з називанням конкретних моделей поведінки. Наприклад: “Відмінний менеджер знає кожного конкурента”. Або: “Відмінний менеджер щотижня спілкується з членами своєї команди 1:1”. 

Це призвело до значного підвищення ефективності роботи менеджерів (Horowitz & Kenerly, 2014). За допомогою простої підказки, a Підштовхни.або “вирівнювання” ментальної моделі.

Еквівалентна відповідність ментальної моделі питанню “що робить управління проектами ефективним”, ймовірно, матиме подібні наслідки у відповідному середовищі. 

Аналогічно, дошка Канбан (ще один рекомендований метод) призводить до вирівнювання ментальної моделі щодо існуючих завдань та їхньої пріоритетності.

Наступний графік (після Рудольф, Саймон, Дюфрейн та Рамер, 2006) ще раз ілюструє описаний механізм відповідних, хороших ретроспектив:

 

Ментальні моделі невидимі, але їх можна створити. Вони знаходяться в головах членів команди та скрам-майстрів. Вони впливають на поведінку або “дії” та заходи. Останні впливають на результати. Які, в ретроспективі, впливають на перспективу або ментальні моделі членів команди.

Тож загалом члени команди краще знають про нітро-ретро, чого очікувати один від одного і як координувати свої дії. 

Завдяки відповідній формі ретроспективи прогалини в знаннях і непорозуміння зводяться до мінімуму. У деяких випадках вдається запобігти конфліктам. 

І це тому, що люди тепер дійсно говорять про одне й те саме. І, очевидно, це значно покращує співпрацю (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum & Salas, 2008). 

Як ці знання допомагають нам на практиці? Щоб це також позитивно вплинуло на ваші релізи тощо?

Як зробити нітро-ретро - метод Scrum як воркшоп

Маленька порада: якщо ви взагалі ще не робите ретроспективи (чи то у форматі Scrum Sprint, чи то за іншим методом), то запровадьте їх. Негайно. 

Тому що результати у вищезгаданому дослідженні не є винятком. (І не хвилюйтеся - керівники також можуть модерувати ретроспективи).

Широке мета-дослідження показало наступне: ретроспективи ведуть (або синонімічно, відповідно до наукового визначення, “підбивають підсумки”) команди до 25% кращої продуктивності. 

І це при тому, що команди приділяли їм в середньому лише дуже короткі 18 хвилин (Tannenbaum & Cerasoli, 2013). 

Хороша ретроспектива допомагає насамперед в одному: отримати інсайти. 

Недарма “отримання інсайтів” є однією з п’яти фаз ретроспективи в методології Scrum (або, точніше, у фреймворку Scrum).

Робимо хороші ретроспективи ще кращими

Якщо ви коучі Agile, скрам-майстри та продакт-власники, ви, напевно, вже живете за гнучкими методами. І ви вже провели ретроспективу в останньому спринті.

Незалежно від цього, ви можете покращити майбутні ретроспективи на основі роз’ясненої інформації. (З моєї точки зору, ці знання насправді слід інтегрувати безпосередньо в сертифікацію Scrum Master…) 

Для цього ми розробили воркшоп, який ви можете провести зі своєю командою, наприклад, в рамках ретро.

Нижче наведені кроки. На них слід запланувати від 1 до 2,5 годин, залежно від розміру команди. (Не забувайте, що ретроспектива - це все ще захищений простір):

1. Цілком у дусі 5 фаз ретроПочніть з етапу “Підготуйте ґрунт”. (Загальне натхнення для цього і для решти процесу ви можете знайти, наприклад, на Ретромат).

2. Продовжіть вправу “Намалюй тост” (дивіться Ted Talk): Скажіть членам вашої команди, без детальних інструкцій, що кожен з них повинен записати, як зробити тост з його/її точки зору.
   На це у вас є 2-3 хвилини. Порада: Звісно, це не завжди має бути приклад з тостом. Якщо потрібно, змінюйте завдання, щоб згенерувати нові цікаві малюнки. 

3. Нехай кожен учасник презентує свій малюнок по одному разу. Обговоріть подібності та відмінності у ваших “визначеннях” ментальної моделі. Хтось малював людей? Руку? Чи всі мають тостер? Хтось намалював додаткові продукти?

4. Поясніть команді, що таке ментальні моделі. Наприклад, деякі люди одразу думають про руки, коли думають про “виголошення тосту”.
   Інженери можуть подумати про технологію, що стоїть за цим. Якщо потрібно, перегляньте все відео Теда разом для цього кроку.

5. Поясніть команді, що спільна ментальна модель роботи може значно полегшити командну роботу. Однак для цього вона повинна якомога точніше відображати реальність (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers & Salas, 2005).
   Для того, щоб ви, як команда, розробили максимально точну ментальну модель, кожен повинен зробити свій внесок. На даний момент, ймовірно, кожен все ще має іншу картину.
   
   Щоб полегшити розуміння, ви можете скористатися цими таблицями Графіка шоу. Він показує, як 6 сліпий вчені, залежно від точки зору, описували б слона. Еквівалентно, кожен у команді має різну перспективу на роботу - і ніхто не помиляється.

6. На наступному кроці ви просите про наступне: кожен фіксує (за потреби, на типових картках Kanban) свою ментальну модель того, з яких процесів складається ваша командна робота. Крім того, кожен може зафіксувати поведінку або характеристики, які, на його/її думку, роблять процеси успішними.5

7. Тепер у команди є час організувати написані картки в модель або змістовну структуру.
   Згідно з Ted Talk, іноді це працює так само добре або навіть більш ефективно, якщо без розмов.
   
   Пітер М. Сенге ймовірно, несе головну відповідальність за введення поняття “організації, що навчається”. Він виражає цей важливий крок у Відео на Youtube на тему “Системне мислення” виглядає так:

   “Якщо я не готовий поставити під сумнів свої власні ментальні моделі, то я можу забути про відкриття прихованих потенціалів. Потрібно зібрати разом різних людей, з різних точок зору, які бачать різні частини системи. І разом побачити те, що жоден з них не бачить окремо.”

8. У якийсь момент стає очевидним, що команда достатньо згуртована. Тоді всі можуть знову сісти і обговорити отриманий досвід.
   Ефективна фасилітація означає залучення всіх членів команди якомога частіше. Наступні запитання допоможуть забезпечити належну фасилітацію, яка сприяє рефлексії:

   • Яку частину ментальної моделі слід було очікувати?
   • Яка частина ментальної моделі вас дивує?
   • Де, на вашу думку, ще є місце для вдосконалення ментальної моделі?
   • Які позитивні моделі поведінки ви можете додати, якщо такі є?
   • Про яку частину ментальної моделі ніхто з вас не думав раніше?
   • Як це було - розробляти ментальну модель мовчки?
   • Чи відповідає ментальна модель цілям і цінностям вашої команди?
   • Які частини ментальної моделі, якщо такі є, домінують у ваших процесах? Чи правильно вони домінують?
   • Які частини ментальної моделі слід розглядати частіше?
   • Де в цій моделі може бути вузьке місце або особливо важливий регулювальний гвинт?

9. Після цих роздумів слід узгодити модель. І висновок має бути знайдений відповідно до п’яти фаз ретро. (Приклади цього та загального процесу див. Ретромат). На наступному етапі розроблену модель можна регулярно використовувати в ретроспективі. Вона може і повинна слугувати основою для вашої рефлексії.

 

Ось вам і спільна ментальна модель ваших процесів. Можливо, ви спробуєте воркшоп (можливо, у зміненому вигляді) на наступному спринті. 

Ми з нетерпінням чекаємо на ваш досвід використання концепції воркшопів. Можливо, щось відрізняється від того, що ви знаєте зі Scrum Guides. Ми відкриті до порад, як її покращити!

Сподіваюся, що цей опис наштовхнув вас на принаймні одну нову ідею, а можливо, навіть на заходи для покращення. (В останньому випадку не забудьте дотримуватися узгоджених заходів). 

Якби розвиток гнучкої команди був таким же простим, як Роботизована автоматизація процесів було б…

Успішна командна робота

На додаток до цієї моделі командної роботи, звичайно, існує також модель того, що являє собою успішну командну роботу на психологічному рівні. 

Про один з відповідних факторів див., наприклад, наш Допис у блозі про психологічну безпеку .

То хто ж буде стежити за тим, щоб між людьми в команді все працювало добре? 

Як виглядає “правильна” ментальна модель для успішної командної роботи на психологічному рівні? Тут ми підійшли до завдання програми Echometer або нашого інструменту.

Мета-дослідження припускають, що існують психологічні змінні, які є загальними передумовами для вмотивованих команд. Незалежно від того, чи складаються вони з менеджерів проектів, спеціалізованих юристів чи розробників програмного забезпечення. 

Ми допоможемо вам інтегрувати ці універсальні фактори у вашу ментальну модель для успішної командної роботи. 

Рефлексувати над факторами і таким чином безперервно розвиватися. Іншими словами, оптимізувати командну роботу за допомогою справді успішних ретроспектив. (Дизайнерське мислення і Lego Серйозна гра до речі, ми точно можемо порекомендувати).

Постійне вдосконалення

Якщо ви хочете покращити свою командну роботу за допомогою ретроспектив Echometer - в безперервний бажаєте внести покращення - звертається до нас із задоволенням. 

В іншому випадку, допоможіть нам зробити так, щоб у кожній сертифікації Scrum Master розглядалися також “ментальні моделі”. І поділіться цією публікацією зі своїми колегами. #Дякую :) 

До речі, не хвилюйтеся. Одне не підлягає сумніву: Це не остання наша стаття на тему ретроспективних методів! 

Можливо, ви захочете оформити ретро за допомогою ігрових методів, наприклад, в ігровій формі. Тоді три методи з цієї статті скоріше на твій смак.

І якщо вам цікаво, що повинна робити команда лідерів у процесі гнучкої трансформації, погляньте на тут. наші поради.

Виноски

1) Для статистиків: Результати t-тесту показали, що ця різниця є статистично значущою (t (11) = -6,72, p < .01; односторонній). З дуже високим розміром ефекту d = 4,1 (!).

2) Ця модель була раніше розроблена в різних дослідженнях (наприклад Johnston, Smith-Jentsch, & Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston, & Payne, 1998).

3) У рамках програми TADMUS - Tactical Decision Making Under Stress (Прийняття тактичних рішень в умовах стресу) - різноманітні дослідники розробили модель. Вона повинна була служити валідною, надійною моделлю як основою для подальших досліджень у військовій сфері на тему командної роботи. 

У різних дослідженнях (огляд див. Ramachandran, Jensen & Salas, 2008), з’явилася модель для цього. Вона отримала назву “Заходи спостереження за протиповітряною командною роботою” (Anti-Air Teamwork Observation Measure, ATOM). Згодом вона була використана ВМС і морською піхотою, наприклад, як основа для командних тренувань під час подій 11 вересня.

4) Я не хочу створити враження, що всі ретроспективи є хронологічними. Класична ретроспектива - це “клішейна” ретроспектива, яка враховує 5 фаз ретроспективи і ставить згадані “клішейні” питання.

5) Це можна зробити і з іншими запитаннями. Ви також можете запитати, як ваша команда створює цінність з точки зору кожного окремого члена команди. 

Або де ваша команда знаходиться в ланцюжку створення цінності. Однак це питання, звісно, буде менш придатним як основа для постійних ретроспектив під час Скрам-спринту, які відбуваються після нього.

Джерела

• Крістіан, М. С. та Слотер, Д. Е. (2007, серпень). Залученість до роботи: мета-аналітичний огляд та напрямки досліджень у новій сфері. В Академія менеджменту (Vol. 2007, № 1, с. 1-6). Маєток Бріаркліфф, штат Нью-Йорк, 10510: Академія менеджменту.
• Горовіц, Б. та Кенерлі, К. (2014). Важка річ про важкі речі: як будувати бізнес, коли немає простих відповідей. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Harper Business.
• Johnston, J.H., Smith -Jentsch, K.A., & Cannon - Bowers, J.A. (1997). Performance measurement tools for enhancing team decision-making training. In M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
• Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O’Connor, D., & Khalil, M. (2004). The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model. Association for Educational Communications and Technology.
• Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon‐Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scaling the quality of teammates’ mental models: Equifinality and normative comparisons. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
• Рамачандран, С., Дженсен, Р. та Салас, Е. (2008). Розробка моделей ефективності команди: від абстрактного до конкретного. Міжвідомча/галузева конференція з навчання, моделювання та освіти (I/ITSEC) 2008.
• Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). There’s no such thing as “nonjudgmental” debriefing: a theory and method for debriefing with good judgment. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
• Салас, Е., Ніколс, Д. Р. та Дріскелл, Д. Е. (2007). Тестування трьох стратегій командного тренінгу в інтактних командах: мета-аналіз. Дослідження малих груп, 38(4), 471-488.
• Сміт-Дженч, К. А., Кеннон-Бауерс, Д. А., Танненбаум, С. І. та Салас, Е. (2008). Керована самокорекція команди: вплив на ментальні моделі, процеси та ефективність команди. Дослідження малих груп, 39(3), 303-327.
• Сміт-Дженч, К. А., Джонстон, Д. А. та Пейн, С. К. (1998). Вимірювання досвіду, пов’язаного з командою, у складних умовах. В: Дж. А. Кеннон-Бауерс та Е. Салас (ред.), Прийняття рішень в умовах стресу: наслідки для індивідуального та командного тренінгу (с. 61-87). Вашингтон, округ Колумбія: Американська психологічна асоціація.
• Танненбаум, С. І., & Церасолі, К. П. (2013). Чи підвищують ефективність командні та індивідуальні дебрифінги? Мета-аналіз. Людські фактори, 55(1), 231-245.