Kurum kültürü tanımları
Bilim ve araştırmada, genellikle kurum kültürünün çok soyut tanımlarına rastlanır. Kulağa şöyle bir şey gibi geliyor:
"[Kurum kültürü] bir kurum içinde ortak olarak paylaşılan düşünme, hissetme ve hareket etme kalıplarının yanı sıra bunları aktaran normlar, değerler ve semboller sistemidir."
Tanımından İş ansiklopedisi
Ancak, bu tanım araştırma için yararlı olsa da, kurum kültürünü çok daha pratik bir şekilde tanımlayan stajlar da vardır:
"Kültürünüz = Eylemleriniz."
Daniel Coyle'a göre tanım "Kültür Oyun Kitabı"
Hangi tanım doğrudur? Normlar ve değerlerle mi ilgili, yoksa eylemle mi ilgili?
Organizasyonel psikolog Edgar Schein'ın tanımına üçüncü ve biraz daha bütüncül bir versiyon eklersek cevap daha da netleşir: Onun kültür seviyesi modeline göre, kurum kültürü üç seviyeden oluşur: Görünür davranışlar düzeyi, değerler düzeyi ve temel varsayımlar düzeyi.
Dolayısıyla, kültürün kesinlikle davranışlarda somut olarak gözlemlenebilen bir şey olduğunu, ancak aynı zamanda tanınması ve değiştirilmesi o kadar kolay olmayan daha derin düzeylere de sahip olduğunu görüyoruz.
Kurum kültürü türleri
Bir kurum kültürünün farklı davranışları ve değerleri analiz edilirken, sonuçlar koordinat sistemleri aracılığıyla görsel olarak türlere ayrılabilir.
Klasik bir model "Yarışan Değerler Modeli X ekseninde Dahili ve Harici ve Y ekseninde İstikrar ve Esneklik değerlerinin 2×2 matrisi olarak karşılaştırılması.
Aşağıdaki kurumsal kültür türleri ortaya çıkmaktadır:
- Esnek ve Dahili: Bunlar "Klan kültürü"Ekip kültürü" olarak adlandırılan kurum kültürü, işbirliği konusunda esnektir ve özellikle kurum içi ihtiyaçlara odaklanır. Ekip sınırlarının ötesinde bile birçok gayri resmi ve resmi ilişki vardır. İnsanlar birbirlerinin ilerlemesine yardımcı olmaya heveslidir. Klan kültüründe odak noktası her zaman işleri birlikte yapmaktır.
- Esnek ve Harici: Bunlar Adhokrasi organizasyon kültürü müşteri odaklı ve esnek şirketlerde bulunur. Ekip üyeleri müşteri adına hareket eder ve şirketteki değişiklikleri etkin bir şekilde başlatabilir. Bu, standartlaştırılmış süreçlere veya rollere daha az dayanan güçlü bir müşteri odaklılık yaratır. Amaç yaratıcı olmak ve yeni şeyler yapmaktır.
- Kararlı ve Dahili: Katı hiyerarşiler iç kurallara ve ihtiyaçlara uygunluğa odaklanarak. Burada esas olarak (ancak sadece değil) kesin olarak tanımlanmış bir yetkiyle donatılmış ve her şey tam olarak bu yetkiyi yerine getirmeyi amaçlayan yetkililer ve hükümet kuruluşları bulursunuz. Bu hiyerarşiler işleri doğru yapmak için tasarlanmıştır.
- Kararlı ve Harici: Bunlar Pazar kuruluşları Pazar yönelimlerini sağlamlaştırmak için süreçler ve kontrol seçenekleri yaratırlar. Adhokrasi örgüt kültürlerinin aksine, pazar odaklılık tepeden empoze edilir ve değişim için alan ancak katı karar alma süreci yoluyla elde edilebilirse ortaya çıkar.
Benzer değer çiftlerinden Kurum kültürü türlerine ilişkin diğer modeller ve derecelendirmeler Sonuç. Ancak örgüt tiplerinin teorik olarak sınıflandırılmasından çok daha heyecan verici olan, bu tip örgüt kültürlerinin gerçek örneklerine bakmaktır.
Kurum kültürlerine örnekler
Şimdi kurum kültürü örneklerine bakalım. Tanımlardan da öğrendiğimiz gibi, somut olarak gözlemleyebileceğimiz şeyler ve gözlemlerimizden en azından sonuçlar çıkarabileceğimiz değerler veya temel varsayımlar vardır.
Start-up'larda Kurum Kültürü: Echometer
Start-up'lar, belirsiz ve hızla değişen bir ortamda faaliyet gösterdikleri için özel bir kuruluş türüdür. Bu çerçeve koşulların arka planında, start-up'lar genellikle hızlı kararlara ve çok fazla kişisel sorumluluğa izin veren bir organizasyon kültürünü vurgular.
Örneğin Echometer adlı start-up'ta holokrasiyi bir örgütlenme biçimi olarak kullanıyorlar. Şurada Holokrasi çok fazla sorumluluğun merkezden dağıtılmasına izin veren bir metodolojidir ve bu da daha hızlı karar almayı mümkün kılmalıdır. Bu tür bir işbirliği, Echometer'deki kurumsal kültürün sahiplenme değeri üzerine inşa edildiğini göstermektedir.
Temel değerler genellikle birkaç yerde bulunabilir. Örneğin Echometer'de çalışanların çalışma saatleri esnek bir şekilde düzenlenebilmektedir. – kişisel sorumluluğa verilen değerin bir başka göstergesidir. Kişisel sorumluluğun daha az önemli olduğu kültürlerde, önemli ölçüde daha fazla kontrol uygulanmaktadır.
E-ticarette kurum kültürü: Amazon
Bu Amazon'da kurum kültürü diğer şeylerin yanı sıra performans ve rekabete güçlü bir şekilde odaklanmasıyla karakterize edilir.
Örneğin, Amazon'daki yöneticilerin eleştirilerini çok doğrudan ve sert bir şekilde dile getirmeleri bunun bir göstergesidir. Jeff Bezos'un kendisi de Amazon Liderlik İlkeleriamazon'daki̇ yöneti̇ci̇leri̇n, üçüncü taraflar bu standartlarin makul olmayan bi̇çi̇mde yüksek olduğunu düşünseler bi̇le, "acimasizca yüksek standartlara" sahi̇p olmalari gerekti̇ği̇ni̇ söyledi̇.
Büyük Teknoloji Şirketlerinde Kurum Kültürü: Google
Google, Amazon'un aksine, daha az performans odaklı bir kurum kültürüne sahiptir. Bunun yerine, Google'da odak noktası inovasyonun gücü ve gerekli psikolojik güvenlik.
Google, çalışanlarına Google Kampüsü'nde yemek, spor ve oyunlar gibi tüm güzelliklerin yanı sıra, çeşitli olanaklar da sunuyor, 20% çalışma süresi kendi çıkarlarına göre yenilikçi projelere yatırım yaparlar.
Bu gibi düzenlemeler şunu açıkça ortaya koymaktadır: Google inovasyona büyük önem vermekte ve bunun için gerekli tüm koşulları yaratmaya çalışmaktadır.
Belki örneklerde bir şey fark etmişsinizdir: Başarılı kurum kültürü örnekleri genellikle müşteri odaklı ve esnek tiptedir. Elbette, özelliklerin düzeyi ile davranışsal düzeydeki somut tasarım çok farklıdır.
Ancak burada yetişmesi gereken tüm kuruluşlar için doğal olarak şu soru ortaya çıkıyor: Kurum kültürümüzü nasıl geliştirebiliriz?
Agile otobüslerinin çoğu daireler halinde dolaşıyor....
...ve yüzeysel semptomları tedavi etmek. Sürdürülebilir bir zihniyet değişimi için psikoloji –'yi kullanma zamanı.
Kurum kültürü nasıl değiştirilir?
Her şeyden önce, evet, kurum kültürü gerçekten de değiştirilebilir. Bu değişime nereden başlanacağı, somut başlangıç durumuna ve hedefe bağlıdır.
İyi olan şey, herkesin küçükten başlayabilmesi: Yani, kendi ekibindeki kendi eylemleri ve rutinleri ile. Davranışların değiştirilmesiyle tutumlar ve değerler de zaman içinde değiştirilebilir.
Ekip düzeyinde, aşağıdakiler vardır Kanban ve Scrum Kurum kültürünü daha fazla esneklik ve müşteri odaklılık yönünde geliştirmek için davranış düzeyinde kullanılabilecek muhteşem çerçeveler.
Ekiplerin değişim yeteneği büyük ölçüde aşağıdakilere bağlıdır Ekiplerin psikolojik güvenliği Bu nedenle önceden kesinlikle temin edilmelidir.
Organizasyonel tasarım ve dönüşüm
Ancak, ekipler arasında yinelenen çatışmalar veya kuruluşta karar alma gibi sorunlar söz konusu olduğunda, yalnızca bireysel veya ekip düzeyinde değişim için bastırmak genellikle yeterli değildir. Bu gibi durumlarda, kurumsal tasarım da dikkate alınmalıdır.
Bunun nedeni, profesyonel silolara sahip birçok klasik organizasyon biçiminin, kişisel sorumluluk ve yenilikçilik gibi modern değerlere ters düşen davranışları teşvik etmesidir. Bu tür semptomlar söz konusu olduğunda, sürdürülebilir bir çözüm aşağıdaki hususları da ele almaktan kaçınamaz Organizasyonel tasarım Gerçekten her çalışanın büyük bir çarkın küçük bir dişlisi olduğu bir iş bölümü mü istiyoruz? Yoksa farklı departmanlardan uzmanların bağımsız olarak yeni çözümler geliştirmek için birlikte yetkilendirildiği bir organizasyon mu istiyoruz (anahtar kelime "Çapraz fonksiyonlu ekipler")?
Bu nedenle kurumsal tasarımdaki değişim iki düzeyde bir dönüşümdür: Amaç, organizasyonel biçimin yanı sıra organizasyonel kültürü de değiştirmektir. Bu dönüşüm süreçleri yıllar alabilir, ancak sürdürülebilir bir çözüm için genellikle kaçınılmazdır.
Organizasyonel Gelişim için Araçlar ve Teknikler
Birçok şirket son yıllarda dijitalleşme bağlamında böyle bir dönüşümden geçmiştir. Organizasyonel gelişim için çeşitli araçlar ve teknikler geliştirildi:
Tasarım Odaklı Düşünme
Herhangi bir kurumsal gelişimin temeli, kurumsal değerlerin ortak bir şekilde anlaşılmasıdır. Genellikle, iç süreçlere ve kurallara güçlü bir şekilde odaklanan hiyerarşilerde davranış kalıpları ortaya çıkar. Bu eski düşünce kalıplarının yıkılması gerekir. Müşteri odaklılığın şirketin tüm alanlarında anlaşılması için aşağıdakiler kendini göstermektedir Tasarım Odaklı Düşünme bir teknik olarak. Tasarım odaklı düşünme sayesinde çalışanlar kendi işlerinin katma değerini daha iyi anlamayı öğrenir – ve hepsinden önemlisi: kendi katma değerlerini müşterinin bakış açısından düşünmeyi.
Açık Alan
Müşteri odaklılıkla ilgili bu temel bilgi oluşturulduktan sonra, asıl soru bunun organizasyon yapısı için ne gibi sonuçlar doğuracağıdır. Açık Alanlar bunun için etkili bir araçtır:
At Açık Alan Katılımcı kurumsal gelişim için bir araçtır. Tüm çalışanlarla açık bir çalıştay düzenlenmesini ve kurumsal gelişim için deneyler tasarlanmasını içerir; bu deneyler daha sonra 100 gün boyunca denenir ve ardından ikinci bir çalıştayda üzerinde düşünülür.
SAFe ve LeSS gibi Agile çerçeveleri
Özellikle BT sektöründe Scrum ile ekip düzeyinde deneyim sahibi olan şirketler, modern, çapraz fonksiyonel çalışma yöntemlerini ölçeklendirmek için genellikle Ölçeklendirilmiş Agile Çerçevesi SAFe ve Büyük Ölçekli Scrum LeSS gibi çerçevelere güvenmektedir. Her iki çerçevenin de amacı, Scrum ekiplerinin bir kuruluş olarak müşteriler için sürekli olarak katma değer yaratmak amacıyla birbirlerine uyarlanmış birikimler üzerinde paralel olarak mümkün olduğunca bağımsız çalışmasına olanak sağlamaktır.
Meslektaş Liderliği & Hizmetkâr Liderlik
SAFe ve LeSS daha çok ürün ve BT organizasyonlarına odaklanırken, meslektaş liderliği modelleri çevik organizasyonel gelişim aracı olarak tüm sektörlerde kullanılmaktadır.
Meslektaş liderliği, sorumluluğun hedefe yönelik bir şekilde dağıtıldığı ve böylece hızlı kararların ve kendi kendine örgütlenmenin mümkün kılındığı çalışma biçimleri için kullanılan kolektif bir terimdir. Holakrasi ve Sosyokrasi bu çerçevede daha az hiyerarşik ve daha özerk çalışma biçimlerine yönelik yaygın kurumsal gelişim modelleridir.
Bu çevik organizasyon biçimlerinde liderlik rolleri hala vardır. Aradaki en büyük fark, Hizmetkar Liderlik fikrine göre, liderliğin her zaman ekiplere hizmet olarak anlaşılmasıdır.
Retrospektifler (kısaca "Retros")
Retrospectives, çevik ekipler tarafından işbirliklerini sürekli iyileştirmek ve bir ekip olarak gelişmek için kullanılan bir atölye formatıdır.
Retrospektifler sistematik olarak kurumsal gelişim için bir araç olarak kullanılmaya başlanırsa, tüm çalışanları kapsayan etkili ve sürdürülebilir bir aşağıdan yukarıya değişim süreci haline gelir ve aynı zamanda Ekiplerin psikolojik güvenliği güçlendirir.
Bonus ipucu: Echometer ile kültürü şekillendirin
Echometer, retrospektifleri nabız anketleriyle birleştirerek kültürel ve organizasyonel gelişimi ölçülebilir ve şekillendirilebilir hale getiren bir çözümdür. Şu anda ekip geliştiriyorsanız, bir deneyin:
Echometer'de Retrospektif'i ücretsiz deneyin
Sonuç
Elon Musk, Tesla'nın öncelikle otomobil üretmediği gerçeğine çok vurgu yapıyor, ancak "makineleri inşa eden makineler (yani arabalar)". Bu ifade, şirketlerin kendi değer yaratımlarını aktif bir şekilde şekillendirmeleri ve geliştirmeleri gerektiğinin altını çizmektedir. Şirketler ancak bu şekilde uzun vadede rekabetçi ve yenilikçi ürün veya hizmetler üretebilir. Bu bağlamda, kurum kültürü her şirketin uzun vadeli başarısı için önemli bir dayanaktır.
Bu kurum kültürü hem soyut değerleri hem de günlük yaşamdaki somut eylemleri kapsar. Her iki yön de kurumun hedefleriyle tutarlı bir şekilde uyumlu hale getirilirse, kurum kültürü önemli bir değişim aracı haline gelir. Araçlar biliniyor, işte başlıyoruz: Kültürlerimizi şekillendirelim!
Agile otobüslerinin çoğu daireler halinde dolaşıyor....
...ve yüzeysel semptomları tedavi etmek. Sürdürülebilir bir zihniyet değişimi için psikoloji –'yi kullanma zamanı.
