Online oyun Farmville'in oyuncularının bir proje ekibinin üyeleriyle ortak noktası nedir? İlk bakışta pek bir şey yok – biri sanal bir çiftlik kuruyor, diğeri bir ürün geliştiriyor. Ancak daha yakından bakarsanız, ortak noktalarının her ikisinin de hedeflere ulaşmak için zaman ve çaba harcamaları olduğunu görürsünüz.
Batık maliyetler – batık maliyetler
Bir Farmville oyuncusu bir noktada artık oynamak istemediğinde ne olur? Oyunda zorlukla kazanılan ilerleme tekrar kaybolur. İşte sorun da burada başlıyor: Oynamaya devam etme kararı rasyonel bir şekilde verilmiyor. İnsanlar gelecekteki maliyet ve faydaların ne olduğunu düşünmek yerine, oyuna ne kadar zaman yatırdıklarını düşünürler. Yatırılan bu zamanın geri kazanılması mümkün değildir. Ancak, "kayıp zaman" haline gelmemesi için oyuncu daha fazla kaynak harcamaya karar verir.
Bu nedenle, rasyonel olarak oyunu bitirmek doğru bir karar olsa da, zamanı farklı şekilde kullanmanın daha büyük yararı olacağından, oynamaya devam ediyorsunuz. Farmville geliştiricilerinin bulduğu iyi bir konsept.
Batık maliyetlere örnek
Aşağıdaki örnek, bunun bir proje ekibi ile ne ilgisi olduğunu göstermektedir: Uzun bir ürün geliştirme aşamasından sonra, bitmiş ürün nihayet hazırdır. Ekip memnundur; ne de olsa geliştirme için çok fazla kaynak (zamanın yanı sıra bilişsel ve finansal olarak) harcamıştır. Bir sonraki adım müşteriye sunumdur.
Ekip iyimser girer ama sarsılmış olarak çıkar: müşteri bitmiş ürünü farklı hayal etmiştir, gereksinimler değişmiştir. Şimdi ekip bir kararla karşı karşıyadır: ya sıfırdan başlayıp yeni bir ürün geliştirecekler ya da zaten geliştirilmiş olan (ancak müşterinin ihtiyaçlarını karşılamayan) ürünü koruyup birkaç küçük şeyi değiştireceklerdir.
Rasyonel olarak, ekip müşterinin gereksinimlerini ve isteklerini karşılayan yeni bir ürün geliştirmeye karar vermelidir. Keşke geliştirmeye yatırdığı onca kaynak olmasaydı – o aptal batık maliyetler.
Neden bırakamıyoruz?
Bu Batık Maliyetler Yanılgısı hedef odaklı olmadığı ve hatta yanlış olduğu kanıtlanmış bir şeye daha fazla kaynak yatırıldığı tam da bu durumu tanımlar (Arkes & Blumer, 1985). Bu karar verme hatasına maruz kalan kişi veya ekiplerin genellikle üç ortak noktası vardır (Brockner, 1992):
- Zaten çok fazla zaman, para, iş vs. yatırımı yapmışlardır.
- Yatırılan kaynaklar başarı getirmedi.
- Şimdi ne yapacaklarına karar verebilirler: projeye daha fazla kaynak yatırmak veya projeyi iptal etmek.
Asıl soru, zaten batmış olan bir gemiyi neden kurtarmaya çalıştığımızdır. Psikolog ve Nobel ekonomi ödülü sahibi Daniel Kahneman'a göre Beklenti Teorisi bir açıklaması vardır: İnsanlar kayıplardan korkar (Kahneman & Tversky, 1979). Bu korku o kadar ileri gitmektedir ki, kesin başarısızlığı kabul etmektense, başarısızlığa mahkum bir projeyi başarıyla tamamlama ihtimaline yatırım yapmayı tercih etmektedirler.
Batık Maliyetler ve Müşteri Odaklılık – Bir Çözüm Olarak Scrum?
Ekiplerin başarısız projelere tutunmasının müşteri yararına aykırı olduğu açıktır. Ancak ekipler, başarısız projelerin sorumlusu olmaktan kaçınmak için ne yapabilirler? Batık Maliyet Yanılgısı yenik düşmek mi? Yanıtlardan biri çevik çalışmada yatıyor. Müşteri odaklılık buradaki en önemli ilkelerden biridir. Müşteri değerinin bu şekilde ön planda tutulmasıyla daha da fazla kaynak yatırımı yapılmasının önüne geçilebilir.
Scrum ekipleri çalışırken, müşteri tüm geliştirme sürecine dahil olur, böylece değişen müşteri ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde yanıt verilebilir. Sürekli bir fikir alışverişi, geliştirme aşamasının sonunda müşterinin farklı bir ürün beklediğinin anlaşıldığı bir şok anı yaşanmamasını sağlar.
Müşteri ihtiyaçlarına ilişkin yeni içgörüler talep ettiği takdirde, yapılmış olan çalışmaları bir kenara bırakmaya hazırız. (Echometer Öğesi)
Somut olarak bu, ekiplerin kısa sürede çalışması gerektiği anlamına gelir Sprintler çalışmak. Başlangıçta, önümüzdeki birkaç hafta içinde neler üzerinde çalışılacağı belirlenir. Sprint sonunda ise belirlenen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığı kontrol edilir. Kullanıcı hikayeleri Scrum ekiplerinin kullanması gereken önemli bir araçtır. Bunlar, müşterinin gereksinimlerini formata uygun olarak ürün hakkında kullanıcı merkezli bir ifadeye dönüştürür:
As Rulo
Kullanıcı hikayeleri oluşturulduktan sonra ürün birikimine aktarılır ve geliştirme ekibinin çalışmaları için içerik temeli sağlar. Scrum'daki birçok kavram gibi, kullanıcı hikayeleri de statik değildir: müşterinin gereksinimleri değişirse, kullanıcı hikayesi de değişir.
Bu, son derece yüksek düzeyde müşteri odaklılık sağlar. Scrum ekipleri kendi kendini organize eden bir şekilde çalıştığından, sprint retro'da son sprintin kullanıcı hikayelerini analiz etmek önemlidir. Örneğin, sürekli iyileştirmeyi sağlamak için belirli bir hikayenin neden iyi veya kötü gittiğine dair nedenler toplanabilir.
Bir ekip olarak gelişmek istiyor musunuz? Ve en son psikolojik bulguları dikkate almak mı? O halde ekip atölyemiz Retro Tool'u tavsiye ediyoruz. İşte Holger'in bununla ilgili deneyimleri:
Özetle.
Scrum ekiplerinin yinelemeli yaklaşımı ve müşteri ihtiyaçlarının sürekli gözden geçirilmesi batık maliyetlerden kaçınmaya yardımcı olur. Sprintlerde geliştirilen ürün artışları en iyi şekilde çok yoğun kaynak gerektirmemelidir. Bu, gereksinimler değiştiğinde ekibin yeni hedeflere bağlı kalmasına yol açar. Ekibinizde batık maliyet sorunu yaşadınız mı? Sorunu bir retrospektifte ele almaya çalışın ve birlikte çözümler geliştirin!
Ekipteki performansınızı artırmak için daha fazla yöntemle ilgileniyorsanız, bunları örneğin şu makalemizde okuyabilirsiniz Çevik zihniyetin ardındaki şaşırtıcı gerçek üzerine makale Bak.
Kaynaklar
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). Batık maliyet psikolojisi. Örgütsel Davranış ve İnsan Karar Süreçleri, 35, 124–140.
Brockner, J. (1992). Başarısız bir eylem tarzına bağlılığın tırmanması: Teorik ilerlemeye doğru. Yönetim Akademisi İncelemesi, 17(1), 39-61.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Beklenti teorisi: Risk altında karar vermenin bir analizi. Econometrica, 47, 262–291.
