Çevik olmak yerine çevik davranmak - Şirketler çevik kültürde neden başarısız oluyor?
Sağda durun, soldan yürüyün. Sarı plastik, mavi kağıt. Goethe’nin Faust’u, Beethoven’ın Üçüncüsü. Doğrudan farkında olmasak bile, bunların hepsi Alman kültürünün özellikleridir. Bir ülkenin kültürü gibi, bir organizasyonun kültürü de yaşanır, ancak mutlaka algılanmaz. Çevik yöntemler kullanılabilir, ancak altta yatan değerler dikkate alınmayabilir. “Doing agile vs. being agile”. Yine de kültür, organizasyonlardaki insanların düşüncelerini ve eylemlerini etkiler. Peter Drucker, uygun kültürün dönüşümlerde oynadığı inanılmaz önemli rolü zaten biliyordu: “Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile - Şirketler çevik kültüre takılıyor
İş dünyasında bir değişim yaşanıyor. Rekabetçi olabilmek ve değişimlere aktif bir şekilde tepki verebilmek için birçok şirket kendini dönüştürüyor. Dijitalleşme ve Çalışma Dünyası 4.0 bu dönüşümün itici güçleridir. Özellikle umut verici bir değişim türü, çevik bir organizasyona doğru dönüşümdür: çeviklik, daha yüksek verimlilik ve daha fazla çalışan bağlılığı vaat etmektedir. Bu da şirketin büyümesi ve başarısı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.
Bağlı çalışanlar ve şirket büyümesi - hiçbir üst yönetim buna hayır demez. Ancak çevik dönüşümle bu kadar kolay değil. Anketler büyük şirketlerin çoğunluğunun şu anda bir dönüşüm sürecinde olmasına rağmen 19%‘sinin çoktan başarısız olduğunu göstermektedir. Bir ya da iki CEO kendilerine şu soruyu soruyor: Çevik çerçeveleri uygulamaya koymamıza rağmen KPI’ların değişmemesinin nedeni nedir?
Bu Agile Durum Raporu bunun neden kaynaklandığını oldukça açık bir şekilde göstermektedir. Agiler Değişim, kurum kültüründe değişim anlamına gelir. Scrum gibi yeni yöntemlerin sadece uygulamaya konulması, çevik bir şekilde başarılı bir şekilde çalışmak için yeterli değildir. Çevik manifesto ile uyumlu olmayan bir kurum kültürü, çevik projelerin başarısız olmasının en büyük nedenidir.
Doing agile vs. being agile ve çevik kültür - bu ne anlama geliyor?
Bir şirketin kültürü insanlar tarafından şekillendirilir. Bireyler ve bu bireyler arasındaki ilişkiler tarafından. Genel olarak konuşmak gerekirse Zihniyet kurumsal düzeyde. Eğer bu zihniyet “çevik” değilse, çevik değişim de gerçekleşemez. Kurumsal düzeyde bu zihniyete çeşitli faktörler katkıda bulunur. Bunlardan en önemlileri yönetim ve çalışanlar arasındaki güven kültürü, liderlik tarzları ve çalışanların gelişimidir. Bütünün çerçevesi kuruluşun yapısıdır.
Mecazi anlamda, kültür değişimi aynı zamanda bir bir ev (Hofer & Thonet, 2019). Ortak temel varsayımların temelinde üç sütun bulunmaktadır: Zihniyet, Davranış ve Mimari ve Tasarım. Şemsiye olan ortak bir vizyonun ortaya çıkabilmesi için bu üçünde de değişimin yönlendirilmesi gerekir.
Başarılı bir şekilde çevik bir kültür oluşturma
Kültür insanlara bağlı olduğundan, kültürel bir değişim için başlangıç noktası da orasıdır. Öncelikle, bağlamın çevik zihniyet için bir zemin olması gerekir. Bağlam bu bağlamda şirketin yapısı anlamına gelir. Çalışanlar yönetim kademesine yakın hissetmelidir - yönetim ulaşılamaz karar alma gücünü temsil etmemelidir. Çevik şirketler genellikle yalınlık ve kısa karar alma süreçleriyle karakterize edilen bir ağ yapısında faaliyet gösterir.
Bu nedenle önce durumu değiştirmelisiniz. Değişen durumun zihniyetteki değişiklikler için bir ön koşul olduğu hızla ortaya çıkıyor. Genellikle zihniyet başarısız dönüşümlerden sorumlu tutulur - ancak bağlam izin vermediğinde bir zihniyet gelişemez. Suçu zihniyete atarsak, temel atıf hatası.
Çevik bir kurumsal yapı için yeni bir Yöneticilerin öz imajı . “Etkinleştirici” olmalıdırlar, yani çalışanların başarılı bir şekilde çalışmasını ve daha da gelişmesini sağlamalıdırlar. Bu rolde, aşağıdaki özelliklere sahip olmaları avantajlıdır çevi̇k araçlar kullanın. Yöneticiler aşağıdakileri yapabiliyor mu tranformasyonel liderlik etmek ve bir vizyonu iletmek için çalışanlarına ilham verirler.
İlham alan çalışanların neden ve nasıl daha fazla gelişebileceklerini fark etmeleri daha olasıdır. Bunun için temel olan, bir Growth Mindse - ilgili makaleye bakın . Çalışmalarını bir öğrenme süreci olarak görmeleri teşvik edilirse, zorluklarla ve değişikliklerle başa çıkma biçimleri değişir.
Doing agile vs being agile - çevik yöntemlerle başlayın
Bu temeller atıldıktan sonra, çevik çerçeveler tanıtılabilir. Elbette bu, zamansal olarak sıralı bir süreç olmak zorunda değil - çerçevelerin kültürel değişimle paralel olarak tanıtılması da mümkündür. Aslında buna ‘Doing agile vs being agile’ değil, ‘Doing agile gets you to being agile’ denmeli.
Kendi kendini organize eden ekiplerin çalışmaları, örneğin Scrum , şirketlerin değişen gereksinimlere çok daha hızlı yanıt vermesini ve dolayısıyla değişen bir ortamda başarılı olmasını sağlar. Ancak, çalışanları düşünmeden bu yöntemlerin veya çerçevelerin uygulanmasına odaklanmak, değişimin başarısız olmasına neden olabilir. Bu nedenle çalışanlarınızla diyaloğa geçin - Onları ne meşgul ediyor? Nelere ihtiyaçları var? Çevik yöntemlerle çalışmaya hazır hissediyorlar mı?
Bunu onlara nasıl açıklayacağınızı dikkatlice düşünün: Bu işten onlar için ne var?
Çok önemli: İnancınızı kaybetmeyin. Kurum kültürünü temelden değiştirmenin mümkün olduğuna dair yeterince örnek var!
Gerçekten “Being agile” olmak için, retrospektifler muhtemelen en önemli etkinliklerden biridir. Bunlar şunları yapmak için kullanılabilir: çevi̇k değerler düşünmek için. Ve üzerinde çevi̇k zi̇hni̇yet çalışanların ele alınması. Bu arada, retrospektif aracımızı tam olarak bunun için geliştirdik - doğrudan Münster Üniversitesi’nin psikoloji fakültesinden. Bununla ilgili daha fazla bilgiyi aşağıda bulabilirsiniz 🙂
Agile yapmaktan agile olmaya mı geçmek istiyorsunuz? Çevik değerler üzerine düşünmek ve zihniyetle başlamak mı? İşte tam da bu nedenle Retrospektif Aracımızı geliştirdik. Daha fazla bilgi için buraya tıklayın:
