Sağda dur, solda yürü. Sarı plastik, mavi kağıt. Goethe'nin Faust'u, Beethoven'ın Üçüncüsü. Doğrudan farkında olmasak bile, bunların hepsi Alman kültürünün özellikleridir. Bir ülkenin kültürü gibi, bir kuruluşun kültürü de aynıdır: yaşanır, ancak mutlaka algılanmaz. Çevik yöntemleri kullanabilir ancak altta yatan değerleri dikkate almayabilirsiniz. "Çevik olmak yerine çevik davranmak". Bununla birlikte kültür, insanların kuruluşlarda düşünme ve hareket etme biçimlerini etkiler. Peter Drucker, doğru kültürün dönüşümlerde ne kadar önemli bir rol oynadığını zaten biliyordu: "Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer."
Çevik olmak yerine çevik davranmak – Şirketler çevik kültür yüzünden başarısız oluyor
İş dünyasında bir değişim yaşanıyor. Rekabetçi olabilmek ve değişimlere aktif bir şekilde tepki verebilmek için birçok şirket kendini dönüştürüyor. Dijitalleşme ve Çalışma Dünyası 4.0 bu dönüşümün itici güçleridir. Özellikle umut verici bir değişim türü, çevik bir organizasyona doğru dönüşümdür: çeviklik, daha yüksek verimlilik ve daha fazla çalışan bağlılığı vaat etmektedir. Bu da şirketin büyümesi ve başarısı üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.
Katılımcı çalışanlar ve iş büyümesi – hiçbir üst yönetim buna hayır demez. Ancak çevik değişimde işler bu kadar basit değildir. Anketler büyük şirketlerin çoğunluğunun şu anda bir dönüşüm sürecinde olmasına rağmen 19%'sinin çoktan başarısız olduğunu göstermektedir. Bir ya da iki CEO kendilerine şu soruyu soruyor: Çevik çerçeveleri uygulamaya koymamıza rağmen KPI'ların değişmemesinin nedeni nedir?
Bu Agile Durum Raporu bunun neden kaynaklandığını oldukça açık bir şekilde göstermektedir. Agiler Değişim, kurum kültüründe değişim anlamına gelir. Scrum gibi yeni yöntemlerin sadece uygulamaya konulması, çevik bir şekilde başarılı bir şekilde çalışmak için yeterli değildir. Çevik manifesto ile uyumlu olmayan bir kurum kültürü, çevik projelerin başarısız olmasının en büyük nedenidir.
Çevik olmak ve çevik yapmakgile kültürü – bu ne anlama geliyor?
Bir şirketin kültürü insanlar tarafından şekillendirilir. Bireyler ve bu bireyler arasındaki ilişkiler tarafından. Genel olarak konuşmak gerekirse Zihniyet kurumsal düzeyde. Eğer bu zihniyet "çevik" değilse, çevik değişim de gerçekleşemez. Kurumsal düzeyde bu zihniyete çeşitli faktörler katkıda bulunur. Bunlardan en önemlileri yönetim ve çalışanlar arasındaki güven kültürü, liderlik tarzları ve çalışanların gelişimidir. Bütünün çerçevesi kuruluşun yapısıdır.
Mecazi anlamda, kültür değişimi aynı zamanda bir bir ev (Hofer & Thonet, 2019). Ortak temel varsayımların temelinde üç sütun bulunmaktadır: Zihniyet, Davranış ve Mimari ve Tasarım. Şemsiye olan ortak bir vizyonun ortaya çıkabilmesi için bu üçünde de değişimin yönlendirilmesi gerekir.
Başarılı bir şekilde çevik bir kültür oluşturma
Kültür insanlara bağlı olduğu için, bu aynı zamanda kültürel değişimin de başlangıç noktasıdır. Elbette öncelikle bağlamın çevik zihniyet için uygun bir zemin olması gerekir. Bu bağlamda bağlam, şirketin yapısı anlamına gelmektedir. Çalışanlar kendilerini yönetim kademesine yakın hissetmelidir. – Yönetim ulaşılamaz bir karar alma gücü olmamalıdır. Agile Şirketler genellikle yalınlık ve kısa karar alma yolları ile karakterize edilen bir ağ yapısında faaliyet gösterirler.
Bu yüzden önce durumu değiştirmelisiniz. Durumun değişmesinin zihniyet değişikliği için bir ön koşul olduğu hemen anlaşılır. Genellikle başarısız dönüşümler için zihniyet suçlanır – ancak bağlam buna izin vermezse bir zihniyet gelişemez. Zihniyeti suçladığımızda, aşağıdaki durumlara maruz kalırız temel atıf hatası.
Çevik bir kurumsal yapı için yeni bir Yöneticilerin öz imajı. "Etkinleştirici" olmalıdırlar, yani çalışanların başarılı bir şekilde çalışmasını ve daha da gelişmesini sağlamalıdırlar. Bu rolde, aşağıdaki özelliklere sahip olmaları avantajlıdır çevi̇k araçlar kullanın. Yöneticiler aşağıdakileri yapabiliyor mu tranformasyonel liderlik etmek ve bir vizyonu iletmek için çalışanlarına ilham verirler.
İlham alan çalışanların neden ve nasıl daha fazla gelişebileceklerini fark etmeleri daha olasıdır. Bunun için temel olan, bir Growth Mindse – ilgili makaleye bakınız. Çalışmalarını bir öğrenme süreci olarak görmeleri teşvik edilirse, zorluklarla ve değişikliklerle başa çıkma biçimleri değişir.
Çevik olmak vs çevik yapmak – Çevik yöntemlerle başlayın
Bu temeller atıldıktan sonra çevik çerçeveler uygulamaya konulabilir. Elbette bunun sıralı bir süreç olması gerekmez; çerçeveleri kültürel değişime paralel olarak tanıtmak da mümkündür. Aslında, "çevik olmak için çevik yapmak" değil, "çevik olmak için çevik yapmak" olmalıdır.
Kendi kendini organize eden ekiplerin çalışmaları, örneğin ScrumBu, şirketlerin değişen gereksinimlere çok daha hızlı tepki vermesini ve değişen bir ortamda başarılı olmasını sağlar. Ancak, öncelikle çalışanları düşünmeden bu yöntemlerin veya çerçevelerin uygulanmasına odaklanmak, değişimin başarısız olmasına yol açabilir. Bu nedenle çalışanlarınızla diyalog kurun – Endişeleri nelerdir? Neye ihtiyaçları var? Çevik yöntemlerle çalışmaya hazır hissediyorlar mı?
Bunu onlara nasıl açıklayacağınızı dikkatlice düşünün: Bu işten onlar için ne var?
Çok önemli: İnancınızı kaybetmeyin. Kurum kültürünü temelden değiştirmenin mümkün olduğuna dair yeterince örnek var!
Gerçekten "çevik olmak" için retrospektifler muhtemelen en önemli etkinliklerden biridir. Şunlar için kullanılabilirler çevi̇k değerler düşünmek için. Ve üzerinde çevi̇k zi̇hni̇yet çalışanların. Bu arada, – retrospektif aracımızı tam da bu nedenle doğrudan Münster Üniversitesi Psikoloji Fakültesi'nden geliştirdik. Bununla ilgili daha fazla bilgiyi burada bulabilirsiniz 🙂
Agile yapmaktan agile olmaya mı geçmek istiyorsunuz? Çevik değerler üzerine düşünmek ve zihniyetle başlamak mı? İşte tam da bu nedenle Retrospektif Aracımızı geliştirdik. Daha fazla bilgi için buraya tıklayın:
