Çoğu şirket, çalışanlarını lidere dönüştürmek için gelişim programlarına sahiptir. Örneğin bu tür eğitimlerde, yöneticinin kişisel rolünün teknik bir uzmandan çalışan koçuna nasıl dönüşeceği anlatılır.

Liderlik rolüne geçişten sonra, liderlik becerilerini daha da keskinleştirmek için düzenli olarak ek seminerler düzenlenmektedir. Örneğin, şirketler liderlik gelişimi için yönetici başına yılda ortalama 2.000 €'dan fazla harcama yapmaktadır (USP Danışmanlık). Bununla birlikte, Almanya'daki çalışanlar yöneticilerinden tam anlamıyla memnun olmaktan uzaktır (Kununu). Geleneksel liderlik gelişimi işe yaramıyor mu? Yöneticilere doğru beceriler öğretilmiyor mu?

Bunun cevabı psikolojide bulunabilir.

Liderlik yetkinlikleri çekmez 1: Aşırı güven önyargısı

Anketler, sürücülerin 90%'sinin (bazen daha da fazlasının) ortalamanın üzerinde sürücü olacaklarına inandıklarını göstermektedir (Svenson, 1981). Bu da bizi konumuza getiriyor: Aşırı güven önyargısı, hepimizin doğal olarak maruz kaldığı kendi yeteneklerimizin sürekli olarak abartılmasıdır – erkekler kadınlardan daha fazla kendine güvenme eğilimindedir (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Bu durumu hepimiz biliriz: Bir seminerde ya da çalıştayda oturuyoruzdur ve optimal olmayan liderlikle ilgili örnek bir durumdan bahsedilir. Aynı anda biraz kendimizden geçer ve kendi kendimize şöyle düşünürüz: "Böyle bir şey benim başıma gelmez." Ama öyle midir? – aşırı güven önyargısı ortaya çıkmıştır. Seminerlerdeki örnekleri yanımıza alırız, ancak bunların bizim bağlamımızla ilgili olduğunu düşünmeyiz, çünkü kendimize ilişkin olumlu imajımıza hapsolmuşuzdur (Pallier ve diğerleri, 2002).

Nasıl oluyor da çoğu zaman kendi başarısızlıklarımızın bile farkında olmuyoruz? Burada başka bir önyargı devreye giriyor.

Liderlik yetkinlikleri çekmez 2: Doğrulama önyargısı

Doğrulama önyargısı, öz imajımıza veya dünya görüşümüze uyan gerçekleri ("doğrulayıcı kanıtlar") aktif olarak algılamamızı sağlarken, dünya görüşümüzle çelişen gerçekleri ("doğrulayıcı olmayan kanıtlar") görmezden gelme eğiliminde oluruz.

Bu nedenle durumları, dünyaya ve kendimize ilişkin imajımızı doğrulayacak şekilde yorumlamamız kolaydır. Örneğin: "Projeye başından sonuna kadar eşlik etmem iyi oldu, aksi takdirde kimse sorumluluk hissetmediği için kaosla sonuçlanırdı. 

Aynı zamanda, tüm proje üyeleri kendilerini hor görülmüş hisseder ve aktif olarak katkıda bulunma motivasyonlarını kaybederler. Dolayısıyla örnekteki kişinin aslında organizasyon konusunda iyi olması çok da yanlış değildir. Ancak, bir proje vizyonu geliştirerek ve sorumluluğu dağıtarak ekibin motivasyonunu artırmayı unutuyor. Bu farkındalık, kişi için organizasyon yeteneğinin sürekli teyit edilmesinden çok daha değerli olacaktır.

Dolayısıyla (sadece yöneticiler değil) zaman içinde "kör noktalar", yani nihayetinde yanlış ve hatta sahte bir öz imaj geliştirirler. Bu kör noktalar, seminerlerde edinilen teorik bilgilerin, öz-düşünüm eksikliği nedeniyle uygulamaya geçirilmemesine yol açmaktadır.

Kendimizi bu etkilerden nasıl koruyabiliriz?

Bu zorluğu çözmenin ve liderlik yetkinliklerini geliştirmenin anahtarı geri bildirimde yatmaktadır. Düzenli olarak meslektaşlarımızın dürüst geri bildirimleriyle karşı karşıya kaldığımızda ve kendi algımızı hizalayıp tartışabildiğimizde, uygulamayla ilgili bir öğrenme süreci gerçekleşir.

Bilim gibi, –'nin de sadece kişinin dünya görüşünü doğrulayan kanıtlar toplamaktan ibaret olmadığına dair bir zihniyet geliştirmeliyiz. Aynı zamanda bunu çürüten kanıtlar da aramalıyız. 

Avantajlı bir farkla, buna dayanarak, kişilik gelişiminiz için kuralları – yine bilimdekinden farklı bir şekilde yazabilirsiniz.

360º geri bildirim

Bu – için uygun bir alet doğru kullanılırsa –, 360º geri bildirim olarak adlandırılan (çoklu değerlendirici geri bildirimi olarak da bilinir; bkz. Vikipedi). 360º geri bildirimde, geri bildirim alan kişinin kendi çalışanları, iş arkadaşları ve amiri belirli davranışlar ve varsa kişilik özellikleri hakkında geri bildirim sağlar.

Christian Schön'ün aşağıdaki makalesinde belirttiği gibi, bu geribildirimin kısmen geribildirim alıcısının öz algısından farklı olması muhtemeldir onun makalesi dikkat çekiyor. Çoğu zaman çalışanların, iş arkadaşlarının ve bir yöneticinin amirinin algıları bile, hiç kimse yanılmadan farklılaşabilir.

Her geri bildirim veren, değerlendirmesini başka durumlara dayandırır ve böylece geri bildirim alanın bu bireysel durumları kendi öz-düşünümüne dahil etmesine yardımcı olabilir.

Zaten tahmin etmişsinizdir: Echometer aynı zamanda bir 360º geri bildirim uygulamak. Bunu yaparken, psikolojik bilgi birikimimizi kullanarak, çevrimiçi bir atölye çalışmasında – hedefli geri bildirim yoluyla yöneticilerin öz-düşünümlerini ve dolayısıyla yetkinliklerini teşvik ediyoruz. 360 derece geri bildirim için öneriler.

Eğer ilgileniyorsanız, lütfen bizimle iletişime geçin! #KeepGrowing

Kaynaklar

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Cinsiyet ve Aşırı Güven: Bağlamın, Cinsiyete Dayalı Kalıp Yargıların ve Akran Grubunun Etkileri. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Danışmanlık (2003): "Yönetim Geliştirmede En İyi Uygulama – Ara Rapor".

kununu Liderlik Raporu 2018

Pallier, G. ve diğerleri (2002). The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - Ağustos 2002'de Güven Yargılarının Doğruluğunda Bireysel Farklılıkların Rolü.

Svenson, O. (1981). HEPIMIZ SÜRÜCÜ ARKADAŞLARIMIZDAN DAHA MI AZ RISKLI VE DAHA MI BECERIKLIYIZ? Acta Psychologica Cilt 47, Sayı 2, Şubat 1981, Sayfa 143-148.

Başlık resmi tasarlanmış Freepik.