När alla bara säger "ja" - att undvika grupptänkande i efterhand
Nickande, instämmande mummel, tomma blickar genom rummet. Helst ska en retrospektiv inte gå till så. Och ändå rapporterar många team om just sådana situationer. Hur kan det komma sig att åsikterna från fem medlemmar i ett team plötsligt smälter samman – utan att en konstruktiv diskussion har ägt rum innan? Inom psykologin kallas denna typ av konformitet Grupptänkande (Detta kallas för grupptänkande.
I värsta fall kan grupptänkande leda till dåliga beslut av katastrofala proportioner. Men oroa dig inte: när du förstår symptomen på grupptänkande, vad som ligger bakom det och hur du ska hantera det när dåliga beslut fattas i teamet, kommer du att kunna hantera detta psykologiska fenomen.
Exempel på grupptänkande
Det kanske mest kända exemplet på grupptänkande i stor skala är invasionen i Grisbukten 1961, då USA:s regering under John F. Kennedy beslutade att invadera Kuba för att störta Fidel Castro. Manövern gick snett och Kuba tog över 1 100 fångar.
Psykologen Irving Janis var den förste att använda termen Grupptänkande användes för att förklara beslutsprocesserna i den amerikanska regeringen 1961. Hans slutsats var att dysfunktionell gruppinteraktion och kommunikationsbeteende, i form av överdriven strävan efter harmoni, leder till dåliga beslut (Janis, 1972).
Grupptänkande är ett “tänkesätt som människor hamnar i när de är medlemmar i en starkt sammanhållen grupp, när gruppmedlemmarnas strävan efter samstämmighet överröstar deras motivation att realistiskt utvärdera alternativa vägar.” — Irving Janis (1972, s. 9)
Grupper fattar ett beslut utan att först väga alternativen mot varandra. Vad detta innebär konkret illustreras av den så kallade Paradoxen Abilene ganska bra (Harvey, 1974):
En varm dag sitter en familj i Texas och spelar domino på terrassen. Svärfadern föreslår att de ska gå ut och äta middag på kvällen i Abilene, 53 miles bort. Mannen går med på det. Frun reserverar sig på grund av värmen och den långa resan, men vill inte göra de andra besvikna och går också med på det. Svärmor är den sista som går med på det; hon säger att hon inte har varit i Abilene på länge.
Utmattade återvänder familjen från den långa resan på kvällen. Maten, liksom resan, var inte god. En av de fyra säger först oärligt att det var en bra resa. Svärmodern svarar att hon egentligen hellre hade stannat hemma och bara följde med för de andras skull. Hustrun säger nu också ärligt att hon följde med för att inte göra någon besviken. Slutligen berättar svärfadern att han föreslog resan eftersom han trodde att de andra skulle ha tråkigt på terrassen.
I gruppen råder förvåning över att de har gjort något som ingen av dem hade lust till – bara för att ingen öppet har sagt vad deras åsikt egentligen är.
I den utsträckning som Paradoxen Abilene Även om detta inte kan jämföras med politiska felsteg, visar det vad konsekvenserna av grupptänkande är.
"Många medarbetare vågar inte säga vad de tycker!"
Lös denna utmaning
"Vi upptäcker för många oväntade problem och buggar i ett sent skede!"
Lös denna utmaning
"Varför tar det mig ibland flera timmar att förbereda en enkel retrospektiv?"
Lös denna utmaningVillkor och symtom för grupptänkande
I princip främjas grupptänkande av ett samspel mellan tre faktorer.
- En hög grad av sammanhållning i gruppen: Gruppsammanhållning är den “vi-känsla” som kommer av delade åsikter och ömsesidig sympati. I bästa fall leder hög sammanhållning till laganda, men tyvärr kan det också få negativa konsekvenser som grupptänkande, eftersom gruppmedlemmarna föredrar att hålla med om den allmänna uppfattningen snarare än att bryta mot det positiva klimatet.
- Strukturella brister i organisationen: Det andra villkoret ligger inte i teamet, utan i organisationsstrukturen. Om det finns strukturella brister där, t.ex. om teamet är avskärmat från relevant information (vilket t.ex. kan vara fallet med styrelser, eftersom lite information om processer (som förs vidare uppåt i företaget) kan inga beslut fattas som belyses från alla håll. Ett mycket direktivt ledarskap för teamet kan också vara problematiskt, eftersom den ledande personens åsikt ibland antas.
- Situationellt sammanhang: Om teamet är under stor psykologisk stress på grund av externa faktorer som tidspress, är besluten ofta inte genomtänkta.
Ett experiment utfört av socialpsykologen Solomon Ash (1951) mycket slående: En grupp får i uppgift att identifiera vilken av de tre linjerna som är lika lång som referenslinjen.
Om majoriteten av gruppen väljer en uppenbart felaktig lösning, väljer även försökspersonen just denna. Symptomatiskt för grupptänkande är alltså bland annat en hög konformitet. Dessutom känner sig team ofta osårbara för attacker från utsidan, eftersom de känner sig mycket säkra på sin sak. En intressant aspekt är också att uniformitetstrycket leder till att man helt enkelt antar att beslut är enhälliga – även om inget tydligt samtycke har uttryckts. Tystnaden från en teammedlem tolkas då bland annat som ett godkännande av den allmänna åsikten.
Beteendet hos team där grupptänkande förekommer präglas främst av konformitet. Men vad kan man göra åt denna strävan efter samstämmighet – särskilt när den uppstår i retrospektiver?
Förhindra grupptänkande – vad kan man göra mot grupptänkande i retrospektiver?
Ett enkelt men effektivt sätt att undvika grupptänkande är att först be om åsikter anonymt. Du kan till exempel göra detta genom att be om frågor om vissa ämnen före retro och sedan diskutera resultaten i retro. Det är också så Echometer:s retroverktyg fungerar: du kan registrera ämnen som intresserar dig med hjälp av psykologiska frågor och använda dem för att utforma retrospektiven. Anonymiteten ger inte bara varje teammedlem möjlighet att uttrycka sin åsikt, utan gör det också i en psykologiskt säker atmosfär.
För att undvika grupptänkande i diskussionen om den anonyma enkäten bör man redan från början betona hur viktigt det är att alla får säga sitt och att personer i en “ledarposition” i teamet bör hålla tillbaka först. Detta kan förhindra dessa personer från att sätta ett ankare med sin åsikt eller antyda en gemensam grund för vidare diskussion.
Att söka externa åsikter kan också vara till hjälp. Möjliga utomstående är till exempel enskilda medlemmar i andra team eller representanter för kunden. Om du inte vill öppna Retro för utomstående är det möjligt att ha en Advokat Diaboli att avgöra vem som kommer att utmana gruppens åsikt med hjälp av motargument.
Om du märker att det ofta är tyst i ditt team när det gäller att uttrycka åsikter eller att enskilda personers åsikter snabbt accepteras, bör du fundera på om teamet har en tendens till grupptänkande. Om så är fallet finns det lyckligtvis relativt enkla sätt att förhindra det så att optimala beslut kan fattas i teamet. Det första steget är att bli medveten om detta fenomen i teamet och att hantera det på ett målinriktat sätt. Insikt är trots allt det första steget mot förbättring.
#LosGeht’s #C KontinuerligIförbättring
Om du fortfarande letar efter ett lämpligt retrokort (med 60+ retrometoder) kan vår artikel hjälpa dig med ämnet: De bästa retrobrädorna i jämförelse.
Källor
Asch, S. E., & Guetzkow, H. (1951). Effekter av grupptryck på modifiering och förvrängning av bedömningar. Dokument om gestaltpsykologi, 222-236.
Harvey, J. B. (1974). Abilene-paradoxen: Hantering av överenskommelser. Organisationsdynamik, 3(1), 63–80. https://doi.org/10.1016/0090-2616(74)90005-9
Janis, I. L. (1972). Offer för grupptänkande: En psykologisk studie av utrikespolitiska beslut och fiaskon. Houghton Mifflin.
