Roteiro de transformação do Agile #2: Roteiro da estrutura do Agile em escala

"Se você não consegue descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo.

W. Edwards Deming

Já apresentamos a estrutura escalonada Agile em detalhes em um artigo – que você pode ler aqui para.

A série SAFe Implementation Roadmap consiste em 12 artigos, cada um descrevendo uma estratégia e um conjunto de atividades que se mostraram bem-sucedidas dentro da estrutura.

Realizaremos todas as "etapas críticas" definidas por Dan e Chip Heath descrito, de forma breve e simples.

Como começar bem

1. A primeira etapa, também conhecida como "ponto de inflexão", é o ponto em que a visualização e a implementação se unem. Trata-se de traduzir a necessidade de mudança e a visão da mudança em uma só. Pesquisas mostram que o ponto de inflexão é o início da formação de uma coalizão de liderança. 

2. No Artigo Dois, começa a difícil jornada –, mas ela não precisa ser difícil. Na segunda etapa, os atores principais precisam se reunir e definir o rumo. Três etapas são recomendadas para isso: treinar agentes Lean Agile, treinar líderes e outros gerentes e estabelecer um Centro de Excelência Lean Agile (também conhecido como grupo de trabalho). 

3. Na terceira etapa, é iniciado o treinamento. Para que a mudança seja visível e implementada com sucesso, é necessária uma liderança forte. Com essas três "etapas críticas", a empresa está agora no caminho do sucesso.

4. Conforme mencionado na etapa dois, o LACE agora está reunido na etapa quatro. LACE significa Lean Agile Centre of Excellence (Centro de Excelência Lean Agile) e refere-se a um pequeno grupo de pessoas dedicadas a promover o modo de trabalho Lean Agile. John Kotter ressalta que o tamanho da equipe depende do tamanho da empresa. – As mudanças começam com duas ou três pessoas.

Iniciar escalonamento

5. O artigo cinco trata da implementação do SAFe. Agora é hora de você identificar. Identifique os fluxos de valor e os trens de liberação Agile (ARTs). 

6. Agora você deve fazer planos detalhados. O artigo seis trata da implementação de uma mudança organizacional e da aplicação dos novos conhecimentos obtidos no treinamento. 

7. Até agora, houve fluxos de valor e um plano de implementação. Portanto, o artigo sete é um momento decisivo. É o momento em que ocorre o primeiro lançamento do ART. Há uma série de etapas a serem consideradas no período que antecede o lançamento. Você pode obter mais informações sobre isso no site do SAFe aqui. 

8. O lançamento do ART exige o treinamento das equipes no Artigo Oito. Agora que o plano de lançamento e as partes interessadas foram treinados, a verdadeira mudança pode ocorrer. Kotter diz que os líderes precisam "moldar o caminho" – em outras palavras, isso requer treinamento, tempo e esforço. 

9. Os primeiros eventos importantes foram realizados. Agora, no artigo nove, a equipe está capacitada. Como a competência e o potencial são baseados na equipe, as equipes ágeis agora também precisam ser treinadas. Se você quiser saber mais sobre o desenvolvimento de equipes, fique à vontade para conferir nosso útil Ebook an. 

Após a primeira suposição

10. O artigo dez trata da produção de mais mudanças e da introdução de mais ARTs. Pense neste artigo como um carro acelerando a toda velocidade na autoestrada. 

11. Está chegando ao fim, o SAFe foi adotado. O artigo onze enfoca o impulso e a implementação do SAFe. Agora, tudo se resume à competência Lean Portfolio Management e à incorporação da nova abordagem na cultura da empresa. 

12. O último artigo destaca a importância da mudança constante. Temos certeza de que você fez progressos nessa jornada de transformação. Agora é hora de você acelerar a empresa rumo à agilidade nos negócios. 

 

Roteiro de Transformação Agile #3: Scrum @ Scale

"Complexidade é morte."

Gereon Hermkes

O terceiro roteiro de transformação ágil trata da simplificação da escala. O Scrum @ Scale é sobre uma única equipe Scrum ser capaz de fornecer valor ideal a uma taxa demonstrável. De acordo com a Scrum em escala o processo "ajuda uma organização a concentrar várias redes de equipes Scrum em metas priorizadas". 

Então, vamos dar uma olhada nos passos que o Scrum @ Scale dá em seu padrão repetível. Aqui estão as dez etapas simplificadas:

1. Na primeira etapa, os Scrum Coaches desenvolvem uma lista de problemas para a organização.

2. A partir daí, eles informam a gerência sênior sobre isso e identificam metas comuns, etc. 

3. Na terceira etapa, é formada uma Equipe de Ação Executiva (EAT), também conhecida como Equipe de Liderança de Transformação.

4. A próxima etapa é selecionar uma equipe de liderança que defina as prioridades para todo o trabalho. Em outras palavras, a Equipe Executiva do MetaScrum.

5. Com o treinamento, passamos para a etapa cinco. Aqui, todos os membros da equipe, proprietários de produtos, scrum masters e gerentes etc. que trabalharão no sistema operacional ágil são treinados pelo EAT.

6. A sexta etapa refere-se ao backlog do proprietário do produto.

7. A etapa sete passa rapidamente para um Scrum dos Scrums com scrums diários em escala.

8. A oitava etapa significa fazer entregas antecipadas e frequentes.

9. A etapa final é estender o sistema operacional ágil para o próximo conjunto de prioridades antes da etapa dez....

10. Repita!

 

Agile Roteiro de transformação #4: Gerente de produto – Um roteiro ágil disciplinado

"O gerenciamento de produtos lâmina de processo inclui os atos de identificar e desenvolver a visão de negócios de sua organização".

PMI.org

Os roteiros no gerenciamento de produtos descrevem as visões para três períodos de tempo: curto prazo, médio prazo (3 a 12 meses) e longo prazo (um ano). Os roteiros são usados pelos gerentes de produtos para priorizar decisões e planejar atividades. Aqui estão alguns outros fatores do processo que precisam ser considerados:

1. Os gerentes de produtos querem fornecer produtos que agreguem valor à empresa.
2. Devido a um orçamento limitado, há também um número limitado de produtos –, o que significa que é necessário priorizar.
3. O roteiro é desenvolvido por meio das atividades de gerenciamento de produtos.
4. Os recursos, também chamados de resultados, épicos, histórias, etc., devem ser atribuídos a equipes para implementação.
5. A comercialização de produtos para os clientes é feita pelo gerente de produtos para aumentar a chance de os clientes em potencial tomarem conhecimento da existência do produto.
6. Os gerentes de produtos monitoram o sucesso de seus produtos com base na satisfação do usuário final, nas taxas de aceitação do mercado etc.

Como você pode ver, esse processo se concentra no desenvolvimento dos produtos certos no momento certo para garantir que eles sejam usados. 

 

Roteiro de transformação Agile #5: Scrum em grande escala

"A saudade em grande escala faz história"

Don DeLillo

Em contraste com as outras estruturas que discutimos, não há Scrum em grande escala você não tem um roteiro real. Em vez disso, o Product Backlog do Scrum é criado pelo Product Owner e pela equipe. Dependendo do tamanho, pode levar semanas ou meses de workshops de análise e estimativa das primeiras versões. 

Para um produto estabelecido, não deve haver nenhuma pesquisa extensa para a próxima versão, pois o proprietário do produto e a equipe devem criar um backlog do produto em cada sprint. Assim, por meio do desenvolvimento contínuo do produto, não é necessário um roteiro propriamente dito.

Scrum em grande escalatambém conhecido como Estrutura LeSSO LeSS começa com o entendimento da equipe sobre o Scrum. Para que o LeSS se estabeleça, o desenvolvimento ágil com o Scrum deve exigir uma profunda mudança organizacional para se tornar ágil.

Vamos colocar em prática essa estrutura de design organizacional como uma versão em escala do Scrum de uma equipe:

O LeSS sobrepõe duas estruturas diferentes de Scrum em grande escala:

1. LeSS – oito equipes
2. LeSS Huge – até alguns milhares de pessoas em um produto

A seguir, vamos nos concentrar na estrutura do LeSS.

1. Parte 1 do planejamento do sprint: Envolva membros de todas as equipes – eles discutem a que pertencem e quais são as oportunidades de trabalho conjunto.

2. Planejamento de sprint parte 2: cada equipe realiza essas atividades de forma independente, embora às vezes duas ou mais equipes possam realizá-las na mesma sala.

3. Scrum diário: cada equipe também realiza isso de forma independente.

4. Refinamento geral do backlog do produto (PBR): É uma reunião realizada por um proprietário do produto e todas as equipes para aumentar o alinhamento com o PO e as equipes. O objetivo é decidir quais equipes implementarão quais elementos do – e, assim, selecionar os elementos para um PBR detalhado posterior de uma única equipe. 

5. Refinar o backlog do produto: A diferença entre essa fase e a anterior é que no LeSS apenas uma equipe é necessária por vez, mas uma variação pode ser o PBR com várias equipes, em que várias equipes são mantidas na mesma sala para aumentar o aprendizado.

6. Reunião do sprint: inclui pessoas de todas as equipes, não apenas o proprietário do produto. O objetivo é analisar o incremento do produto e os novos elementos. Pense nisso da seguinte forma: Sala grande com muitas áreas ocupadas por membros da equipe onde os elementos desenvolvidos são discutidos e exibidos.

7. Retrospectiva geral: inclui o proprietário do produto, o Scrum Master e representantes rotativos de cada equipe. O objetivo é aprimorar o sistema como um todo.

 

Resumo: um roteiro baseado em todos os outros

"O destino é mais importante do que a jornada" 

Menos.trabalhos

Todos os roteiros de transformação Agile que analisamos têm algumas etapas em comum. Resumimos as cinco etapas comuns essenciais que devem estar presentes em todos os roteiros:

1. Visão: nenhuma ação pode ser realizada sem uma visão. Como Kotter afirma em seu livro inovador Leading Change, a visão e a estratégia permitem o desenvolvimento de uma base para a mudança. Quando há uma visão clara e coesa, sua equipe entenderá por que você está pedindo que eles mudem. Pode ser difícil no início, mas a próxima etapa será trabalhar em conjunto. Uma declaração de visão pode facilmente transmitir a mensagem do "porquê". 

2. Prepare a liderança: Motivar os outros a mudar é fundamental para o sucesso de qualquer ciclo. A formação de uma equipe funcional requer compreensão e cooperação na liderança antes que qualquer outra coisa aconteça. 

3. Organize-se em torno do valor: para obter sucesso inicial, você precisa se organizar em torno do valor. Ou seja, o desenvolvimento do roadmap tem como guia os principais fluxos de valor do cliente – alvo. Para implementar qualquer estratégia, o valor do cliente deve estar no centro. 

4. Prepare e desenvolva suas equipes por meio de embaixadores: a cultura é um dos maiores desafios no dimensionamento dos métodos ágeis. Para disseminar a visão e a maneira ágil de trabalhar por toda a organização, é necessário desenvolver equipes fortes. Não se trata de criar uma organização diferente, mas de garantir que um número suficiente de pessoas na organização esteja preparado para a mudança nas equipes. É importante lembrar que você nunca chegará a 100 % de funcionários. Você chegará ao ponto de inflexão quando atingir os 30% que têm mais influência. Esses 30% acelerarão a mudança do restante da equipe.

5. Reunir-se regularmente e iterar por meio de retrospectivas: é preciso haver uma estrutura para dar feedback. Portanto, é sempre importante realizar retrospectivas no final de um ciclo para ver o que deu certo e o que não deu. Também é útil para avaliar o sucesso de um roteiro e ver como as equipes se sentiram e se todos ainda estão alinhados com a visão. Sim, –, você pode e até deve iterar a visão!

A propósito, para ajudar você a criar e desenvolver equipes de sucesso ainda mais, fique à vontade para conferir nosso artigo com 4 estratégias iniciais para sua transformação Veja. E depois, é claro...