O tenente John Kelly se concentrou. Ele era o líder de uma equipe de 5 tenentes da Marinha dos EUA que tinham apenas uma tarefa: determinar o mais rápido possível se os navios de guerra ao redor eram mais pacíficos ou hostis a eles. O tempo estava se esgotando.
Mas o tenente Kelly estava tranquilo, pois havia aprendido algo em uma sessão de treinamento de duas horas antes. Um método de retrospectiva do Scrum que levou seu grupo a alcançar um excelente resultado.
Não se preocupe: o que ele aprendeu não se aplica apenas às forças armadas, mas também à sua equipe. Por ter sido desenvolvido especificamente para equipes em nosso Mundo VUCA desenvolvido.
Antes de prosseguirmos, uma recomendação rápida: se você quiser levar seus retros para o próximo nível com apenas alguns cliques, clique no link a seguir e confira nossa Retro Tool Echometer.
Um método de retrospectiva Scrum a partir da ciência
A tarefa que o tenente Kelly descreveu foi a parte final de um treinamento de métodos de equipe em guerra no exterior. Ela preparou os participantes para sua designação como líderes de um navio da Marinha.
13 equipes participaram do treinamento de equipes. Essas equipes, por sua vez, fizeram parte de um experimento científico (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum e Salas, 2008). Assim, antes da tarefa, eles foram divididos aleatoriamente em um grupo experimental (7 equipes) e um grupo de controle (6 equipes).
O grupo de controle foi preparado para a tarefa da maneira clássica. E o grupo experimental recebeu um treinamento ligeiramente modificado (1).
Esse treinamento ligeiramente modificado fez com que o grupo experimental tivesse o mesmo desempenho de profissionais entre os iniciantes em comparação com o grupo de controle. Assim, os resultados de desempenho em um Escala de 1 (ruim) a 5 (bom).
Que tipo de treinamento leva a essa diferença?
2,17
Valor médio do desempenho no grupo de controle
4,57
Valor médio do desempenho no grupo experimental
O poder de uma boa retrospectiva Scrum
Havia uma variável, uma única diferença no método treinado. Essa foi a diferença entre o grupo experimental e o grupo de controle. Para entender essa diferença, vamos analisar todo o treinamento.
Na preparação para a tarefa acima, os dois grupos fizeram dois exercícios. Após esses exercícios, os dois grupos refletiram sobre eles.
E, especificamente, sobre o que deu certo e o que deu errado durante esses exercícios. Para melhorar o trabalho em equipe (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum e Salas, 2008).
Essa reflexão posterior também tem outros nomes no meio acadêmico: "debriefing da equipe", "revisão após a ação" ou "autocorreção guiada pela equipe" (Salas, Nichols e Driskell, 2007)...
...ou, como sinônimo na prática do trabalho ágil, "retrospectiva" (a conclusão do sprint de acordo com o Scrum).
Assim, tanto o grupo de controle quanto o experimental realizaram uma retrospectiva. No entanto, essas retrospectivas foram conduzidas de forma muito diferente nos dois grupos.
O grupo de controle realizou uma retrospectiva quase clássica. O grupo experimental, no entanto, realizou uma retrospectiva com um método ligeiramente modificado. Vamos chamar esse tipo de método de nitro-retro.
Isso nos leva à diferença entre os dois grupos. A variável crucial, o ingrediente secreto, a palavra mágica da Nitro-Retro é o "modelo mental compartilhado" da equipe.
É exatamente nisso que você precisa trabalhar como coach Agile, Scrum Master e Product Owner. Ou melhor, é isso que faz um bom agile coaching e um bom desenvolvimento de equipe ágil. E não importa se você trabalha de acordo com Startup enxuta ou no Estrutura segura trabalhos.
Quando as retrospectivas do Scrum funcionam - o método secreto
O que é um modelo mental? A teoria por trás dele, baseada em descobertas da ciência cognitiva, psicologia social e antropologia: As pessoas percebem a realidade, os estímulos externos, por meio de "modelos mentais" internos e cognitivos (também chamados de "quadros" ou esquemas); Lee, Johnson, Lee, O'Connor e Khalil, 2004).
Temos um modelo mental para tudo. Desde "como se comportar em um restaurante chinês" até "o que é um bom gerenciamento de projetos" e "como fazer uma torrada".
Tom Wujec, por exemplo, é autor de quatro best-sellers sobre pensamento criativo e ferramentas de design. Ele geralmente inicia seus treinamentos com uma explicação sobre o que são modelos mentais.
Para isso, ele pede que os participantes façam o seguinte: Desenhe como fazer uma torrada. Isso resultará em desenhos como os seguintes. Três pessoas com modelos mentais completamente diferentes (para o modelo Fonte):
Portanto, é assim que você vê os exemplos mentais das pessoas sobre como fazer uma torrada. Você pode encontrar mais exemplos e o Ted Talk sobre isso em www.drawtoast.com.
Por que Tom Wujec faz isso? Para que servem os modelos mentais, ou o que isso tem a ver com retrospectivas bem-sucedidas e bom trabalho em equipe?
Em primeiro lugarTodos também têm um modelo mental para o trabalho em equipe bem-sucedido. Pouquíssimas pessoas, muito menos equipes, sabem que trabalham de acordo com um modelo mental de "processos de equipe". Um número ainda menor de pessoas sabe que esse modelo mental controla significativamente nossa comunicação e nosso comportamento.
Em segundo lugarE aqui vem outra dica crucial: o trabalho em equipe funciona melhor,
- quanto mais precisamente um modelo mental capta a realidade e
- quanto mais semelhante for o modelo mental dos membros da equipe em relação ao trabalho em equipe bem-sucedido (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers e Salas, 2005)
E é exatamente essa percepção que pode ser usada para retrospectivas boas e bem-sucedidas no final do último sprint. Vamos voltar ao tenente Kelly.
Um modelo mental exemplar
O tenente Kelly havia recebido treinamento. Isso lhe ensinou a importância dos modelos mentais. Ele também foi apresentado a um modelo mental para o trabalho em equipe bem-sucedido em um contexto militar.
Esse modelo foi complementado com dicas para sua implementação – na forma de âncoras comportamentais –.2
Ele forneceu o modelo mental "correto" de trabalho em equipe, por assim dizer. E isso foi feito para as tarefas que as equipes realizaram durante o treinamento.
E, por último, mas não menos importante, o tenente Kelly foi instruído e treinado para isso. Para usar esse modelo como base de reflexão nas retrospectivas de sua equipe.
O modelo consiste em quatro dimensões com 11 âncoras comportamentais. Ele tem a seguinte aparência (consulte a nota de rodapé para obter mais informações)3):
- Troca de informações
- Buscar informações em todas as fontes disponíveis
- Transmitir informações aos membros apropriados da equipe
- Fornecer atualizações sobre o panorama geral
- Comunicação
- Use a terminologia correta
- Fornecer relatórios internos e externos completos
- Minimizar a comunicação desnecessária
- Comunicação clara e claramente audível
- Comportamento de apoio (backup)
- Correção de erros cometidos por outros membros da equipe
- O suporte é solicitado ativamente e fornecido quando necessário
- Iniciativa/liderança de equipe
- Fornecer orientação e sugestões para melhoria mútua
- Identificação de prioridades claras em nível de equipe e individual
No grupo de controle, as retrospectivas ágeis "clássicas" ocorreram como no final de um sprint do Scrum. Os eventos que ocorreram durante o exercício foram discutidos cronologicamente.4
A pergunta geral era: O que deu certo? E o que poderia ser melhor da próxima vez?
Dessa forma, as tarefas e os tópicos foram discutidos na ordem em que ocorreram nos exercícios. Mas o aprimoramento contínuo é ainda melhor.
A base para o método de retrospectiva mágica do Scrum
As retrospectivas do Tenente Kelly (quase o Scrum Master do grupo) e do restante do grupo experimental, por outro lado, não tiveram sequência cronológica.
Elas foram moderadas ou estruturadas de acordo com o modelo previamente treinado. (Obviamente, isso não exclui o fato de que as cinco fases clássicas de uma retro não foram levadas em consideração).
Aqui, o comportamento propício ou menos propício dentro das quatro dimensões foi refletido um após o outro. Isso tem as duas vantagens descritas acima, que esperamos que todos os Scrum Masters conheçam em breve:
- Isso levou, em primeiro lugar, aque o modelo mental de trabalho em equipe compartilhado pela equipe convergiu. Todos tinham uma ideia muito semelhante de como funciona o trabalho em equipe bem-sucedido. Imagine se um membro da equipe tivesse sido questionado após o treinamento da equipe: "É melhor se comunicar o máximo possível ou tentar evitar comunicações desnecessárias? E as atualizações gerais sobre o panorama geral são desnecessárias ou úteis?".
Todos os membros da equipe teriam a mesma resposta clara. Antes do treinamento, a resposta provavelmente não teria sido tão clara. - Em segundo lugar, isso levou aque todos na equipe não apenas dariam a mesma resposta. Mas também a resposta certa. O modelo já havia sido desenvolvido e validado em vários estudos.
Isso permitiu que a equipe tivesse certeza de que o modelo refletia com relativa precisão o comportamento de uma equipe de elite (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers e Salas, 2005).
Um exemplo do mundo das start-ups
Outro exemplo simples: Ben Horowitz é o fundador da Andreessen Horowitz, um dos mais bem-sucedidos capitalistas de risco do Vale do Silício.
Ele percebeu que os proprietários de produtos em sua primeira empresa, a Loudcloud, apresentavam desempenhos muito diferentes (Horowitz e Kenerly, 2014). Então, ele escreveu um informativo simples. Sobre o que faz um excelente gerente.
Você também poderia dizer: Ele transmitiu seu modelo mental de um "excelente gerente". Incluindo a nomeação de comportamentos concretos. Por exemplo: "Um gerente excelente conhece todos os concorrentes". Ou "Um gerente excelente tem uma reunião individual com os membros de sua equipe toda semana".
Isso levou a um aumento significativo no desempenho dos gerentes (Horowitz e Kenerly, 2014). Por meio de uma dica simples, um Empurrarou um "alinhamento" do modelo mental.
A correspondência equivalente do modelo mental com a pergunta "o que faz um bom gerenciamento de projetos" provavelmente terá efeitos semelhantes no ambiente relevante.
Da mesma forma, um quadro Kanban (outro método recomendado) leva a um alinhamento do modelo mental com relação às tarefas existentes e sua prioridade.
O gráfico a seguir (após Rudolph, Simon, Dufresne e Raemer, 2006) ilustra novamente o mecanismo descrito de retrospectivas boas e correspondentes:
Os modelos mentais são invisíveis, mas deriváveis. Eles estão na mente dos membros da equipe e dos Scrum Masters. Eles influenciam o comportamento ou as "ações" e as medidas. Estas últimas influenciam os resultados. Que, em retrospecto, influenciam a perspectiva ou os modelos mentais dos membros da equipe.
Portanto, de modo geral, os membros da equipe conhecem melhor o nitro-retro, o que esperar uns dos outros e como se coordenar.
Por meio de uma forma apropriada de retrospectiva, as lacunas de conhecimento e os mal-entendidos são minimizados. Em alguns casos, os conflitos são evitados.
E isso porque agora as pessoas estão realmente falando sobre a mesma coisa. E, obviamente, isso melhora significativamente a cooperação (Smith-Jentsch, Cannon-Bowers, Tannenbaum e Salas, 2008).
Como esse conhecimento nos beneficia na prática? Para que ele também tenha um impacto positivo em seus lançamentos, etc.?
Como Nitro-Retro - o Método Scrum como um Workshop
Bem, uma pequena dica: se você geralmente ainda não faz retrospectivas (seja no formato Scrum Sprint ou de acordo com outro método), introduza-as. Agora, você pode fazer isso.
Porque os resultados do estudo acima não são exceção. (E não se preocupe, os líderes do – também podem moderar retrospectivas).
Um amplo meta-estudo demonstrou o seguinte: as retrospectivas conduzem (ou, como sinônimo, de acordo com a definição científica, "debriefing da equipe") as equipes a um desempenho 25% melhor.
E isso apesar do fato de que as equipes investiram apenas 18 minutos em média (Tannenbaum e Cerasoli, 2013).
Boas retrospectivas ajudam em uma coisa acima de tudo: obter insights.
Não é sem razão que "obter insights" é uma das cinco fases de uma retrospectiva na metodologia Scrum (ou melhor, na estrutura Scrum).
Tornando as retrospectivas boas ainda melhores
Se vocês são coaches Agile, Scrum Masters e Product Owners, provavelmente já vivem os métodos ágeis. E você já realizou uma retrospectiva no último sprint.
Independentemente disso, agora você pode melhorar as retrospectivas futuras com base nas informações explicadas. (Do meu ponto de vista, esse conhecimento deveria, na verdade, ser integrado diretamente à certificação Scrum Master...)
Para isso, desenvolvemos um workshop que você pode realizar com a sua equipe, por exemplo, como parte de uma retroalimentação.
Aqui estão as etapas. Você deve planejar de 1 a 2,5 horas para elas, dependendo do tamanho da equipe. (Não se esqueça de que a retrospectiva ainda é um espaço protegido):
- Bem no espírito do 5 Fases de uma RetroComece com "Preparar o cenário". (Você pode encontrar inspiração geral para isso e para o restante do processo, por exemplo, em Retromat).
- Continue com o exercício "Desenhar brinde" (ver Ted-Talk): Diga aos membros da sua equipe, sem instruções elaboradas, que cada um deles deve registrar como fazer um brinde do seu ponto de vista.
Você tem de 2 a 3 minutos para isso. Dica: É claro que nem sempre você precisa usar o exemplo do brinde. Se necessário, varie a tarefa para gerar novos desenhos interessantes. - Deixe que cada pessoa apresente seu desenho uma vez. Discuta as semelhanças e diferenças nas "definições" que vocês fizeram do modelo mental. Alguém desenhou pessoas? Uma mão? Todos têm uma torradeira? Alguns desenharam produtos adicionais?
- Facilite ainda mais explicando à equipe o que são modelos mentais. Por exemplo, algumas pessoas pensam imediatamente nas mãos quando pensam em "fazer torradas".
Os engenheiros podem pensar na tecnologia por trás disso. Se necessário, assista ao vídeo do Ted inteiro junto com você para esta etapa. - Explique à equipe que um modelo mental compartilhado do trabalho pode facilitar muito o trabalho em equipe. No entanto, para que isso aconteça, ele deve refletir a realidade o mais próximo possível (Mathieu, Heffner, Goodwin, Cannon-Bowers e Salas, 2005).
Para que você desenvolva um modelo mental o mais preciso possível como equipe, todos devem contribuir. No momento, provavelmente todos ainda têm uma imagem diferente.
Para facilitar a compreensão aqui, você pode usar o seguinte Gráfico mostrar. Ele mostra como 6 cego cientistas, dependendo de sua perspectiva, descreveriam um elefante. Da mesma forma, todos na equipe têm uma perspectiva diferente sobre o trabalho – e ninguém está errado. - Na próxima etapa, você pergunta o seguinte: Todos registram (se necessário, em cartões Kanban típicos) seu modelo mental de quais processos compõem o trabalho em equipe. Além disso, cada um também pode registrar comportamentos ou características que compõem processos bem-sucedidos do seu ponto de vista.5
- Agora a equipe tem tempo para organizar os cartões escritos em um modelo ou em uma estrutura significativa.
De acordo com o Ted Talk, isso às vezes funciona tão bem ou até mais eficientemente se não houver conversa envolvida.
Peter M. Senge é provavelmente o principal responsável pela introdução do termo "organização que aprende". Ele expressa essa importante etapa em um Vídeo do YouTube sobre o tópico "Pensamento sistêmico" é o seguinte:"Se eu não estiver disposto a questionar meus próprios modelos mentais, posso esquecer a descoberta do potencial oculto. Você precisa reunir pessoas diferentes, de pontos de vista diferentes, que veem partes diferentes do sistema. E, juntas, você verá algo que nenhuma delas vê individualmente."
- Em algum momento, fica evidente que a equipe está razoavelmente unida. Então, todos podem se sentar novamente e conversar sobre a experiência.
Uma boa facilitação significa envolver todos os membros da equipe com a maior frequência possível. As perguntas a seguir podem apoiar uma boa facilitação que promova a reflexão:- Qual parte do modelo mental era esperada?
- Qual parte do modelo mental surpreende você?
- Onde você acha que ainda há espaço para melhorias no modelo mental?
- Que comportamentos positivos você pode acrescentar, se houver algum?
- Em qual parte do modelo mental vocês não tinham pensado antes?
- Como você se sentiu ao desenvolver o modelo mental silenciosamente?
- O modelo mental se encaixa nas metas e nos valores da sua equipe?
- Quais partes do modelo mental, se houver, dominam seus processos? Elas dominam corretamente?
- Quais partes do modelo mental devem ser consideradas com mais frequência?
- Onde pode haver um gargalo ou um parafuso de ajuste particularmente crítico nesse modelo?
- Após essa reflexão, você deve concordar com um modelo. E você deve chegar a uma conclusão de acordo com as cinco fases de uma retro. (Para obter exemplos disso e do processo geral, consulte Retromat). Na próxima etapa, o modelo desenvolvido pode ser chamado regularmente em retrospectivas. Ele pode e deve servir como base para sua reflexão.
Isso é muito importante para um modelo mental compartilhado de seus processos. Talvez você experimente o workshop (possivelmente em uma forma modificada) no próximo sprint.
Estamos ansiosos para ouvir suas experiências com o conceito de workshop. Talvez algo diferente do que você conhece dos Guias do Scrum. Estamos abertos a dicas de como você pode aprimorá-lo!
Espero que a descrição tenha dado a você pelo menos uma nova ideia, talvez até medidas de aprimoramento. (Nesse último caso, não se esqueça de seguir as medidas acordadas).
Se o desenvolvimento ágil de equipes fosse tão simples quanto Automação de processos robóticos seria...
Trabalho em equipe bem-sucedido
Além desse modelo de trabalho em equipe, é claro que também existe um modelo do que constitui um trabalho em equipe bem-sucedido em nível psicológico.
Para um dos fatores relevantes, consulte, por exemplo, nosso Postagem no blog sobre segurança psicológica.
Então, quem vai garantir que as coisas funcionem bem entre as pessoas da equipe?
Como é, em nível psicológico, um modelo mental "correto" para o trabalho em equipe bem-sucedido? Aqui chegamos à tarefa do software Echometer ou da nossa ferramenta.
Meta-estudos sugerem que existem variáveis psicológicas que são pré-requisitos gerais para equipes motivadas. Sejam elas compostas por gerentes de projeto, advogados especializados ou desenvolvedores de software.
Ajudamos você a integrar esses fatores universais ao seu modelo mental de trabalho em equipe bem-sucedido.
Refletir sobre os fatores e, assim, desenvolver-se continuamente. Em outras palavras, para otimizar o trabalho em equipe com a ajuda de retrospectivas realmente bem-sucedidas. (Design Thinking e Lego Serious Play que, por sinal, recomendamos com certeza).
Melhoria contínua
Se você deseja aprimorar seu trabalho em equipe com retrospectivas Echometer e – em um contínuo Aprimoramento que você gostaria de fazer – Entre em contato conosco com prazer.
Caso contrário, ajude-nos a garantir que os "modelos mentais" também sejam abordados em todas as certificações Scrum Master. E compartilhe esta publicação com seus colegas. 1TP17Obrigado a você 🙂
A propósito, não se preocupe. Uma coisa não está em questão: Este não será nosso último artigo sobre o assunto de métodos retrospectivos!
Você pode querer projetar sua retro com a ajuda de métodos lúdicos, por exemplo. Então, os três métodos deste artigo e sim o seu gosto.
E se você estiver interessado em saber o que a equipe de liderança deve fazer na transformação ágil, dê uma olhada em aqui Nossas dicas.
Notas de rodapé
1) Para os estatísticos: Os resultados de um teste t mostraram que essa diferença é estatisticamente significativa (t (11) = -6,72, p < 0,01; unilateral). Com um tamanho de efeito muito alto de d = 4,1 (!).
2) Esse modelo foi desenvolvido anteriormente em vários estudos (por exemplo Johnston, Smith-Jentsch e Cannon-Bowers, 1997; Smith-Jentsch, Johnston e Payne, 1998).
3) Dentro da estrutura do programa TADMUS – Tactical Decision Making Under Stress, vários pesquisadores desenvolveram um modelo. Ele deve servir como um modelo válido e confiável como base para pesquisas posteriores no campo militar sobre o tema do trabalho em equipe.
Em vários estudos (para obter uma visão geral, consulte Ramachandran, Jensen e Salas, 2008), surgiu um modelo para isso. Ele foi chamado de Medida de Observação do Trabalho em Equipe Anti-Aérea (ATOM). Posteriormente, ele foi usado pela Marinha e pelos fuzileiros navais, por exemplo, como base para o treinamento de equipes durante o 11/9.
4) Você não quer dar a impressão de que todas as retrôs são cronológicas. Por retro clássica, quero dizer uma retro "clichê" que observa as 5 fases de uma retro e faz as perguntas "clichês" mencionadas acima.
5) Isso também seria possível com outras perguntas. Você também poderia perguntar como a sua equipe cria valor do ponto de vista de cada membro individual da equipe.
Ou em que ponto da cadeia de valor a sua equipe está. No entanto, essa pergunta seria naturalmente menos adequada como base para as retrospectivas contínuas no Scrum Sprint que ocorrem depois.
Fontes
- Christian, M. S., & Slaughter, J. E. (2007, agosto). Work Engagement: A Meta-analytic review and directions for research in an emerging area. Em Academy of Management Proceedings (Vol. 2007, No. 1, pp. 1-6). Briarcliff Manor, NY 10510: Academy of Management.
- Horowitz, B., & Kenerly, K. (2014). The hard thing about hard things: building a business when there are no easy answers [O que há de difícil nas coisas difíceis: construindo um negócio quando não há respostas fáceis]. Nova York, NY: Harper Business.
- Johnston, J.H., Smith-Jentsch, K.A., & Cannon – Bowers, J.A. (1997). Ferramentas de medição de desempenho para aprimorar o treinamento de tomada de decisões em equipe. Em M. T. Brannick, Salas, E., & Prince, C. (Eds.), Team performance assessment and measurement: Theory, methods, and applications (pp. 311-327). Mahwah, NJ: Erlbaum.
- Lee, M., Johnson, T., Lee, Y., O'Connor, D., & Khalil, M. (2004). The Conceptual Framework of Factors Affecting Shared Mental Model (A estrutura conceitual dos fatores que afetam o modelo mental compartilhado). Associação de Comunicações e Tecnologia Educacionais.
- Mathieu, J. E., Heffner, T. S., Goodwin, G. F., Cannon-Bowers, J. A., & Salas, E. (2005). Scaling the quality of teammates' mental models: Equifinality and normative comparisons. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 26(1), 37-56.
- Ramachandran, S., Jensen, R., & Salas, E. (2008). Desenvolvendo modelos de desempenho de equipe: do abstrato ao concreto. Conferência de Treinamento, Simulação e Educação da Interservice/Industry (I/ITSEC) 2008.
- Rudolph, J. W., Simon, R., Dufresne, R. L., & Raemer, D. B. (2006). Não existe debriefing "sem julgamento": uma teoria e um método para debriefing com bom senso. Simulation in Healthcare, 1(1), 49-55.
- Salas, E., Nichols, D. R., & Driskell, J. E. (2007). Testing three team training strategies in intact teams: A meta-analysis (Teste de três estratégias de treinamento de equipes em equipes intactas: uma meta-análise). Small Group Research, 38(4), 471-488.
- Smith-Jentsch, K. A., Cannon-Bowers, J. A., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (2008). Guided team self-correction: Impacts on team mental models, processes, and effectiveness (Autocorreção guiada da equipe: Impactos nos modelos mentais, processos e eficácia da equipe). Small Group Research, 39(3), 303-327.
- Smith-Jentsch, K. A., Johnston, J.A., & Payne, S.C. (1998). Measuring team-related expertise in complex environments (Medindo a experiência relacionada à equipe em ambientes complexos). Em J. A. Cannon-Bowers e Salas, E. (Ed.), Making decisions under stress: Implications for individual and team training (pp. 61-87). Washington, DC: Associação Americana de Psicologia.
- Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Os debriefs individuais e de equipe melhoram o desempenho? A meta-analysis. Human factors, 55(1), 231-245.
