A maioria das empresas tem programas de desenvolvimento para transformar funcionários em líderes. Nesses cursos de treinamento, por exemplo, é explicado como a função pessoal do gerente mudará de especialista técnico para treinador de funcionários.

Após a transição para a função gerencial, há outros seminários regulares nos quais as qualidades de liderança devem ser aprimoradas. Por exemplo, as empresas gastam em média mais de € 2.000 por gerente por ano em desenvolvimento de liderança (Consultoria USP). No entanto, os funcionários na Alemanha estão longe de estar realmente satisfeitos com seu gerente (Kununu). O desenvolvimento tradicional da liderança não está funcionando? Os gerentes não estão aprendendo as habilidades certas?

A resposta para isso pode ser encontrada na psicologia.

Competências de liderança não funcionam 1: o viés do excesso de confiança

As pesquisas mostram que 90% (às vezes até mais) dos motoristas acreditam que seriam motoristas acima da média (Svenson, 1981). O que nos leva ao tópico: O viés do excesso de confiança é a superestimação constante de nossas próprias habilidades, à qual todos nós estamos naturalmente sujeitos. – Os homens tendem a ser mais confiantes do que as mulheres (Jakobsson, Levin e Kotsadam, 2013). 

Todos nós conhecemos essa situação: estamos sentados em um seminário ou workshop e um exemplo de situação de liderança abaixo do ideal é mencionado. No mesmo instante, nos desligamos um pouco e pensamos: "Algo assim não aconteceria comigo". Mas será que acontece? Você tende a não – o viés do excesso de confiança foi atingido. Levamos os exemplos dos seminários conosco, mas achamos que eles não são relevantes em nosso contexto porque estamos presos em nossa imagem positiva de nós mesmos (Pallier et al., 2002).

Como é possível que muitas vezes não tenhamos consciência de nossos próprios fracassos? Outro viés entra em jogo aqui.

As competências de liderança não puxam 2: O viés de confirmação

O viés de confirmação garante que percebamos ativamente os fatos que se encaixam em nossa autoimagem ou visão de mundo ("evidência de confirmação"), enquanto tendemos a ignorar os fatos que contradizem nossa visão de mundo ("evidência de desconfirmação").

Portanto, é fácil interpretarmos as situações de modo que elas confirmem nossa imagem do mundo e de nós mesmos. Por exemplo: "É bom que eu tenha acompanhado o projeto do início ao fim, caso contrário ele teria acabado em caos porque ninguém mais se sentiu responsável. 

Ao mesmo tempo, todos os membros do projeto se sentem apadrinhados e perdem a motivação para contribuir ativamente. Portanto, não é necessariamente errado que a pessoa do exemplo seja realmente boa em organização. No entanto, ela se esquece de aumentar a motivação da equipe desenvolvendo uma visão do projeto e distribuindo responsabilidades. Essa percepção seria muito mais valiosa para a pessoa do que a confirmação constante de sua capacidade de organização.

Assim, os gerentes (e não somente eles) desenvolvem os chamados "pontos cegos" com o passar do tempo, ou seja, em última análise, uma autoimagem imprecisa ou até mesmo falsa. Esses pontos cegos fazem com que o conhecimento teórico dos seminários não seja colocado em prática devido à falta de autorreflexão.

Como podemos nos proteger desses efeitos?

A chave para solucionar esse desafio e promover as competências de liderança está no feedback. Quando somos confrontados regularmente com o feedback honesto de nossos colegas e podemos alinhar e discutir nossa autopercepção, ocorre de fato um processo de aprendizado relevante para a prática.

Precisamos desenvolver uma mentalidade de que, assim como a ciência, o – não se trata apenas de reunir evidências que confirmem a visão de mundo de alguém. Também devemos procurar evidências que a refutem. 

Com a diferença vantajosa de que, com base nisso, você pode escrever as regras para o desenvolvimento da sua personalidade – de forma diferente do que na ciência.

O feedback 360º

Uma ferramenta que seja adequada para esse – Se usado corretamente – é o chamado feedback 360º (também conhecido como feedback de vários avaliadores; consulte Wikipédia). No feedback 360º, os próprios funcionários, colegas e supervisor do destinatário do feedback fornecem feedback sobre comportamentos específicos e, se for o caso, traços de personalidade.

É provável que esse feedback seja diferente, em parte, da autopercepção do receptor do feedback, como Christian Schön aponta em seu artigo destaca. Muitas vezes, até mesmo as percepções dos funcionários, dos colegas e do supervisor de um gerente divergem sem que ninguém esteja errado.

Cada doador de feedback baseia sua avaliação em outras situações e pode, portanto, ajudar o receptor de feedback a incorporar essas situações individuais em sua autorreflexão.

Você já deve ter adivinhado: o Echometer também pode ser usado para criar um Feedback 360º implementar. Ao fazer isso, usamos nosso conhecimento psicológico para estimular a autorreflexão e, portanto, as competências dos gerentes por meio de feedback direcionado em um workshop on-line –, é claro, enquanto observamos a metodologia científica. Recomendações para feedback de 360 graus.

Se você estiver interessado, entre em contato conosco! #KeepGrowing

Fontes

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender and Overconfidence: Effects of Context, Gendered Stereotypes, and Peer Group (Gênero e excesso de confiança: efeitos do contexto, estereótipos de gênero e grupo de pares). Avanços em Sociologia Aplicada 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): "Best Practice in Management Development – Interim Report".

Relatório de Liderança da kununu 2018

Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments (O papel das diferenças individuais na precisão dos julgamentos de confiança) no The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - agosto de 2002.

Svenson, O. (1981). SOMOS TODOS MENOS ARRISCADOS E MAIS HABILIDOSOS DO QUE NOSSOS COLEGAS MOTORISTAS? Acta Psychologica, volume 47, edição 2, fevereiro de 1981, páginas 143-148.

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