Provavelmente todo mundo afirma ter a capacidade de refletir sobre si mesmo. Um exemplo pessoal mostra que esse não é necessariamente o caso: na quinta-feira passada, depois de cinco anos, encontrei por acaso um colega de escola, Johannes, quando estávamos viajando com o Echometer em uma feira de carreiras (veja nosso Postagem no Linked-In). Depois de uma breve conversa, ele disse isso:

"Na semana passada, eu ainda estava falando de você com o Lukas. Eu zombava do seu jeito de falar. Você sempre falava de forma tão agitada na escola... tão staccato." Obrigado, Johannes. Foi bom ver você. Eu achei engraçado. E ele continuou com: "Você não fala mais assim". 

O mais interessante de tudo isso: Eu não sabia que era percebido dessa forma na escola, nem notei uma mudança ao longo dos anos. E aqui estamos no meio do tópico.

Até que ponto posso realmente me avaliar em termos de personalidade, desempenho e inteligência? No contexto do trabalho, essa pergunta é muito relevante – e, sem dúvida, um requisito particularmente importante para os gerentes. Estudos mostram que: 

Quanto melhor um gerente puder avaliar a si mesmo, melhor será o desempenho, o comportamento social e a lealdade de um funcionário.

Whittington, Coker, Goodwin, Ickes e Murray, 2009; Fleenor, Smither, Atwater, Braddy e Sturm, 2010

Primeiro, uma coisa: o que são correlações?

Para responder à pergunta sobre a precisão da autoavaliação, por exemplo, sobre a personalidade – e, portanto, à pergunta sobre o requisito mais importante para os líderes, é útil entender o que são correlações. Uma correlação é uma medida estatística da intensidade com que duas variáveis estão relacionadas. Ela pode variar de -1 a 1, sendo que um número negativo implica em uma correlação negativa. Quanto mais próxima de 0 for a correlação, menor será a correlação.

Esses exemplos devem deixar isso mais claro: Gêmeos idênticos têm os mesmos pré-requisitos genéticos. Portanto, se um gêmeo for muito inteligente, é provável que o outro também seja (correlação: 0,81; Loehlin, 1992).

Outro exemplo: Aqueles que são inteligentes também têm maior probabilidade de serem educados (correlação: 0,70). Ou: quanto mais pobre você for, maior a probabilidade de cometer delitos (correlação: 0,25); Hsieh e Pugh, 1993). No último exemplo, a correlação é significativamente menor. Relacionado a isso: O fato de que uma correlação nem sempre é sinônimo de uma relação causal (!) é demonstrado pelos seguintes exemplos neste artigo. 

Mas qual é o nível da conexão entre meu Avaliação minha personalidade e minha real Personalidade?

Requisitos para gerentes: conexão entre a autopercepção e a percepção dos outros

Bastante baixo. O gráfico a seguir mostra as correlações.

O que isso nos diz? Que nossa autoavaliação – nossa autoimagem – é relativamente imprecisa. Não apenas os bons líderes, mas também os Scrum Masters ou coaches devem estar cientes desse fenômeno e sempre praticar a autorreflexão. Mas não é apenas – útil receber feedback regularmente. Jean discute o que pode ajudar nesse caso e por que somos tão ruins em nos avaliar, em primeiro lugar. esta postagem do blog. 

Se você quiser acelerar o processo de reflexão e, portanto, um requisito muito importante para os líderes, vale a pena dar uma olhada em nossa ferramenta de feedback 360º. O feedback de 360 graus pode ser usado se algumas regras centrais forem observadas (veja a Outro artigo do blog por mim) – ser bem adequado para estimular nossa autoconsciência por meio da reflexão. E, no final, possivelmente até provocar mudanças de comportamento nos indivíduos.

Requisito de liderança – Fontes

Atwater, L., Waldman, D., Ostroff, C., Robie, C., & Johnson, K. M. (2005). Self–other agreement: Comparing its relationship with performance in the US and Europe (Acordo entre você e o outro: comparando sua relação com o desempenho nos EUA e na Europa). International Journal of Selection and Assessment, 13(1), 25-40.

Asendorpf, J. B. (2015). Abordagens centradas na pessoa para a personalidade.

Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., & Sturm, R. E. (2010). Self–other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.

Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. personnel psychology, 41(1), 43-62.

Hsieh, C. C., & Pugh, M. D. (1993). Poverty, income inequality, and violent crime: a meta-analysis of recent aggregate data studies (Pobreza, desigualdade de renda e crimes violentos: uma meta-análise de estudos recentes de dados agregados). Criminal justice review, 18(2), 182-202.

Loehlin, J. C. (1992). Genes and environment in personality development (Genes e ambiente no desenvolvimento da personalidade). Newbury Park, CA: Sage

Whittington, J. L., Coker, R. H., Goodwin, V. L., Ickes, W., & Murray, B. (2009). Transactional leadership revisited: self–other agreement and its consequences. Journal of Applied Social Psychology, 39(8), 1860-1886.

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