Wat hebben de spelers van het online spel Farmville gemeen met de leden van een projectteam? Op het eerste gezicht niet veel – de een bouwt een virtuele boerderij, de ander ontwikkelt een product. Maar als je beter kijkt, hebben ze één ding gemeen: ze investeren allebei tijd en moeite in het bereiken van doelen.
Verzonken kosten – verzonken kosten
Wat gebeurt er als een Farmville speler op een gegeven moment geen zin meer heeft om te spelen? De zuurverdiende vooruitgang in het spel verdwijnt weer. En hier begint het probleem: de beslissing om te blijven spelen wordt niet rationeel genomen. In plaats van na te denken over wat de toekomstige kosten en baten zijn, denken mensen na over hoeveel tijd er al in het spel is geïnvesteerd. Deze geïnvesteerde tijd kan niet worden teruggewonnen. Maar om te voorkomen dat het "verloren tijd" wordt, besluit de speler om meer middelen uit te geven.
Dus hoewel het rationeel gezien de juiste beslissing zou zijn geweest om het spel te beëindigen, omdat het meer nut zou hebben om de tijd anders te gebruiken, blijf je doorspelen. Een goed concept dat de ontwikkelaars van Farmville hebben bedacht.
Voorbeeld van "verzonken kosten
Het volgende voorbeeld laat zien wat dit te maken heeft met een projectteam: Na een lange productontwikkelingsfase is het eindproduct eindelijk klaar. Het team is tevreden; het heeft tenslotte veel middelen (zowel in tijd als cognitief en financieel) in de ontwikkeling gestoken. De volgende stap is de presentatie aan de klant.
Het team gaat er optimistisch in, maar komt er geschokt uit: de klant heeft zich het eindproduct anders voorgesteld, de eisen zijn veranderd. Nu staat het team voor een beslissing: of ze beginnen helemaal opnieuw en ontwikkelen een nieuw product, of ze houden het product dat al ontwikkeld is (maar niet voldoet aan de eisen van de klant) en veranderen een paar kleine dingen.
Rationeel gezien zou het team moeten besluiten om een nieuw product te ontwikkelen dat voldoet aan de eisen en wensen van de klant. Waren er maar niet al die middelen die het al heeft geïnvesteerd in de ontwikkeling – die stomme verzonken kosten.
Waarom kunnen we niet loslaten?
De Fallacy van verzonken kosten beschrijft precies dit geval, waarin verdere middelen worden geïnvesteerd in iets dat niet doelgericht of zelfs verkeerd blijkt te zijn (Arkes & Blumer, 1985). Mensen of teams die onderhevig zijn aan deze besluitvormingsfout hebben meestal drie dingen gemeen (Brockner, 1992):
- Ze hebben al veel tijd, geld, werk, enz. geïnvesteerd.
- De geïnvesteerde middelen leidden niet tot succes.
- Ze kunnen nu beslissen wat ze gaan doen: meer middelen in het project investeren of het project annuleren.
De vraag blijft waarom we het schip proberen te redden dat al gezonken is. De psycholoog en Nobelprijswinnaar economie Daniel Kahneman houdt met zijn Prospecttheorie heeft een verklaring klaar: Mensen zijn bang voor verliezen (Kahneman & Tversky, 1979). Deze angst gaat zo ver dat ze liever investeren in de onwaarschijnlijke mogelijkheid om een gedoemd project succesvol af te ronden dan een zekere mislukking te accepteren.
Verzonken kosten vs. klantgerichtheid – Scrum als oplossing?
Het is duidelijk dat teams die vasthouden aan mislukte projecten tegen elk voordeel voor de klant ingaan. Maar wat kunnen teams doen om te voorkomen dat ze de Fallacy van verzonken kosten bezwijken? Een antwoord ligt in agile werken. Klantgerichtheid is daar een van de belangrijkste principes. Met deze prioritering van klantwaarde kan de investering van nog meer middelen worden voorkomen.
Bij Scrum-teams wordt de klant betrokken bij het hele ontwikkelingsproces, zodat er snel kan worden ingespeeld op veranderende behoeften van de klant. Een constante uitwisseling zorgt ervoor dat er geen schokmoment is aan het einde van de ontwikkelingsfase wanneer duidelijk wordt dat de klant een ander product had verwacht.
We zijn bereid om al gedaan werk overboord te gooien als nieuwe inzichten in de behoeften van de klant daarom vragen. (Echometer Punt)
Concreet betekent dit dat de teams moeten werken in korte Sprints werk. Aan het begin wordt bepaald waar de komende weken aan gewerkt zal worden. Aan het einde van de sprint wordt gecontroleerd of de gestelde doelen zijn bereikt. User stories zijn een belangrijk hulpmiddel dat Scrum teams moeten gebruiken. Deze vertalen de eisen van de klant in een gebruikersgerichte verklaring over het product volgens het format:
Als Rol
Eenmaal gemaakt, worden de user stories overgebracht naar de product backlog en vormen ze de inhoudelijke basis voor het werk van het ontwikkelteam. Zoals veel concepten in Scrum zijn user stories niet statisch: als de eisen van de klant veranderen, verandert ook de user story.
Dit maakt een extreem hoog niveau van klantgerichtheid mogelijk. Omdat Scrum-teams op een zelfgeorganiseerde manier werken, is het belangrijk om de user stories van de laatste sprint te analyseren in de sprint retro. Er kunnen bijvoorbeeld redenen worden verzameld waarom een bepaald verhaal goed of slecht ging, zodat continue verbetering mogelijk is.
Wil je je als team ontwikkelen? En rekening houden met de nieuwste psychologische bevindingen? Dan raden we je onze teamworkshop Retro Tool aan. Hier zijn Holger's ervaringen ermee:
In een notendop...
De iteratieve aanpak van Scrum-teams en de constante beoordeling van de behoeften van de klant helpt om verzonken kosten te vermijden. De product incrementen die in de sprints worden ontwikkeld, mogen niet te veel middelen kosten. Dit leidt ertoe dat het team zich committeert aan de nieuwe doelen wanneer de eisen veranderen. Heb je het probleem van verzonken kosten in je team ervaren? Probeer het probleem aan te pakken in een retrospective en ontwikkel samen oplossingen!
En als je geïnteresseerd bent in nog meer methoden om je prestaties in het team te verbeteren, kun je ze bijvoorbeeld lezen in onze Artikel over de verbazingwekkende waarheid achter de agile mindset kijken.
Bronnen
Arkes, H. R. & Blumer, C. (1985). De psychologie van verzonken kosten. Organisatiegedrag en menselijke besluitvormingsprocessen, 35, 124–140.
Brockner, J. (1992). De escalatie van betrokkenheid bij een falende handelswijze: Naar theoretische vooruitgang. Academie van management, 17(1), 39-61.
Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect theory: Een analyse van besluitvorming onder risico. Econometrica, 47, 262–291.
