Waarom je de organisatiecultuur niet kunt veranderen
Je verandert je gedrag en beïnvloedt de cultuur
Denk eens aan een land dat je tijdens je vakantie hebt bezocht of waar je zelfs hebt gewoond.
Heb je er een gevonden? Geweldig.
Denk eens aan een situatie, een traditie of een gedrag dat heel anders was dan in je eigen land.
Nou, dat was makkelijk, toch? Laten we verder gaan.
Herinner je je dat je tegen vrienden of familie dingen zei als “Bij ons doen we dat zo.” of “Daar moest ik echt aan wennen.”?
Het is waarschijnlijk dat wat je beschrijft deel uitmaakt van de cultuur van een ander land. En de cultuur komt alleen tot leven door de mensen die er wonen. Bovendien wordt de cultuur gevormd door hun gedrag, aannames en waarden.
Waarschijnlijk heeft de regering op haar website geen verklaring afgelegd waarin staat: “Onze cultuur is dit en dat en dienovereenkomstig zijn onze waarden. Dus, beste land: leef ze.” En als dat wel het geval zou zijn? Of het echt geleefd wordt of niet, kan alleen het volk beslissen. Wat denk jij?
Een cultuur ontstaat en ontwikkelt zich in de loop van de tijd en wordt gevormd door gedrag. Het is echter mogelijk om de randvoorwaarden, regels en voorschriften zo te definiëren dat de kans groter is dat bepaald gedrag wordt gegenereerd.
Hetzelfde geldt voor de organisatiecultuur.
- Kort en krachtig
- Een cultuur ontwikkelt zich in de loop van de tijd.
- Organisatiegedrag is de sleutel. Jouw gedrag kan het uitgangspunt zijn.
- Het maakt niet uit wie je bent, je kunt een verschil maken. Geef het goede voorbeeld.
- Er is consistentie nodig om impact te maken. Vier(t) kleine successen.
- Wendbaar worden betekent een wendbare cultuur ontwikkelen.
Wie kan de organisatiecultuur veranderen?
Nou, dat kan niemand.
We weten dat organisatiecultuur zich in de loop der tijd ontwikkelt en vormt. Ze wordt beïnvloed en bepaald door hoe mensen zich gedragen en welke waarden ze aanhangen. Daarnaast kan het ook beïnvloed worden door bepaalde regels en houdingen.
Eigenlijk kan ieder van ons de cultuur beïnvloeden en deelnemen aan het vormgeven ervan.
Culturen vormen door gedrag
Geef het goede voorbeeld
Het staat los van het feit of jij degene bent met de officiële macht om regels, grenzen, enz. te stellen. Je kunt altijd één ding doen: Geef het goede voorbeeld. En dat is een beginpunt, zo niet een startpunt de Uitgangspunt. Iedereen is dus een leider, ongeacht welke titel je hebt of welke positie je bekleedt in de context van een bedrijf.
Wat je moet doen - en dat is waarschijnlijk makkelijker gezegd dan gedaan - is proberen niet te kopiëren of je aan te passen aan wat anderen doen, als je van mening bent dat het niet het gedrag en de waarden weerspiegelt die nodig zijn voor een gezonde onderneming. Leef het gedrag voor dat je bij anderen wilt zien.
Dat is de magische formule.
We werken allemaal om verschillende redenen (inkomen, zelfontplooiing, enz.), maar zeker ook om waarde toe te voegen aan het bedrijf. Dit werkt het beste als je werkt in een omgeving, met collega’s, teams en leidinggevenden die allemaal gezond zijn. Met mensen die plezier hebben in wat ze doen, hoe ze het doen en met wie ze het doen. Laten we de voorwaarden creëren voor mensen om plezier te hebben, te groeien en te bloeien. Dan zal het beste voor het bedrijf eruit voortkomen.
En wat betekent dat voor jou? Je kunt de cultuur die binnen de gegeven regels bestaat vormgeven en beïnvloeden door je eigen gedrag dat bepaalde waarden weerspiegelt. Die waarden waarvan je wilt dat je omgeving ze overneemt.
Hoe lang duurt het om de organisatiecultuur te veranderen?
Ja, dat klopt, je kunt de organisatiecultuur nog steeds niet veranderen. Een betere vraag zou zijn:
Hoe lang duurt het voordat een gedragsverandering effect heeft in de organisatiecontext?
Vaak zijn we ongeduldig en willen we snel effect zien. En met “snel” bedoelen we misschien zelfs een half jaar of een jaar. Dat lijkt je misschien lang. Om iets te cultiveren is dat niet zo.
Denk terug aan het begin van dit artikel. Denk aan het land en de cultuur die je in gedachten had. Hoe lang denk je dat het zou duren om een verandering verankerd te zien in de cultuur als alleen jij vandaag je gedrag zou veranderen?
Laten we een paar voorbeelden nemen:
Dus stel dat je een Amerikaan bent en je besluit dat 24/7 boodschappen doen en de openingstijden daarvan voor jou niet acceptabel zijn. Je verandert je gedrag en gaat nooit meer boodschappen doen na 20.00 uur of voor 7.00 uur. Wat betekent dat voor de mensen om je heen of voor de cultuur?
Of stel dat je Fransman bent en besluit dat het eten van macarons ongezond is. Dus je koopt ze niet meer. Wat zullen de andere mensen doen, en wanneer - als ooit - zullen macarons geen deel meer uitmaken van de Franse cultuur?
Laten we het tegenovergestelde geval nemen: in Azië, bijvoorbeeld in Thailand, zijn er veel kleine markten met eet- en snackstalletjes. Vooral ‘s avonds gaan mensen naar buiten, lopen door de straten en eten een hapje. Stel je nu voor dat je uit Noorwegen komt. Je komt thuis na je reis en bedenkt dat je dit graag een onderdeel van de Noorse cultuur zou willen laten zijn. Dus open je elke avond een kraampje op straat om eten te verkopen. Wat denk je dat er zal gebeuren?
Ik denk dat je het wel snapt.
In het “Amerikaanse voorbeeld” zou een regeling van de openingstijden voor supermarkten dit deel van de cultuur natuurlijk al vormgeven, omdat mensen automatisch niet meer zouden kunnen gaan. Als er echter geen dergelijke voorschriften zijn, zou het moeilijk zijn om het gedrag van andere Amerikaanse burgers snel te veranderen (bijvoorbeeld in een half jaar of een jaar).
Het “Noors-Thaise voorbeeld” is compleet anders. Want ongeacht eventuele voorschriften zouden de weersomstandigheden mensen misschien toch niet verleiden om ‘s avonds de straat op te gaan om te eten.
Consistente actie en doorzettingsvermogen zijn de sleutel
Niemand heeft gezegd dat het gemakkelijk zou zijn. Het zal hard werken zijn. Je moet consequent zijn. Maar je gedrag zal invloed hebben en uiteindelijk is er een kans dat mensen zich zullen aanpassen, veranderen en overnemen wat jij modelleert. En vroeg of laat, als je genoeg fans vindt, wordt het misschien (tenminste een beetje) de cultuur die je voor ogen hebt.
Of en hoe snel het gedrag in je omgeving verandert, hangt ook sterk af van de cultuur waarin je nu werkt en hoe ver jij of jullie als bedrijf van de huidige cultuur af willen. Hoe ingrijpender de veranderingen, hoe groter de kans dat de adem nog langer moet duren.
We zijn wat we herhaaldelijk doen.
- Aristoteles
Het is altijd goed om gelijkgestemden te vinden. Je hoeft niet per se een heel bedrijfsbreed programma of change agents op te zetten. Kom gewoon onofficieel samen met gelijkgestemden. Met mensen waarvan je denkt dat ze op jou lijken. Gebruik dan de kracht van een groep.
Vier kleine vorderingen en deel ze
Deel wat je doet, ervaart en leert met anderen. Praat over zaken als gedrag en waarden in je vergaderroutines. Een perfecte plek om over zulke dingen te praten en mensen bewust te maken is in vergadervormen zoals de Retrospective of Inspect & Adapt. Maar nogmaals, begin klein. Zelfs als je dergelijke formats nog niet hebt geïntroduceerd, maakt dat niet uit. Er zullen momenten zijn waarop het past. Misschien in een 1:1 gesprek met iemand of tijdens een geplande teamweek.
Hoe de retrospectieve als vergadervorm en -routine gedrag en cultuur kan beïnvloeden
Trouwens, nu we het toch over retrospectieven hebben, hier is een kleine hint: Door de inhoudelijke impulsen, het format en de continuïteit van het gebruik van Echometer wordt op een bepaalde manier ook de mogelijkheid gecreëerd om gedrag en attitudes te beïnvloeden. Dit kan ook een effect hebben op de organisatiecultuur.
Agile waarden als uitdrukking van organisatiecultuur
Wat is een agile cultuur?
Met de grote, terugkerende trends zoals digitalisering en globalisering (om maar twee voorbeelden te noemen), veranderen ook de mensen en dus onze omgeving. Als gevolg daarvan wordt of moet het bedrijfsleven dynamischer worden. Je hebt ongetwijfeld gelezen over het vermogen van een organisatie om zich door deze trends sneller aan te passen aan nieuwe omstandigheden en omgevingen. Of het nu gaat om processen, procedures of de mensen zelf. Dit vermogen hebben betekent wendbaar zijn in het bedrijfsleven.
Wendbaarheid van bedrijven vereist ook een cultuur van wendbaarheid. Zoals bij alles wat met cultuur te maken heeft, is het op dit punt duidelijk dat deze specifieke cultuur niet toevallig ontstaat. Leiders – en iedereen is een leider – moeten deze cultuur bevorderen.
Begrijp de agile waarden en creëer een gemeenschappelijk begrip als uitgangspunt voor de organisatiecultuur.
Over wendbaarheid gesproken, laten we zeggen dat we het raamwerk, de theorie aan de ene kant hebben en de mindset, waarden, enz. aan de andere kant. (bekend als de vijf kernwaarden in Scrum en daaraan gekoppeld de 12 principes gebaseerd op het Agile Manifesto) aan de andere kant. Als het om cultuur gaat, moeten we ons op het laatste richten.
De vragen die je jezelf moet stellen zijn: Waarom willen jij en je organisatie agile zijn? Om deze vraag te beantwoorden, moet je eerst begrijpen waar agile voor staat. Begrijpen wat agile waarden zijn en of je daar hetzelfde begrip van hebt als andere medewerkers, het team, de leidinggevenden. En hoe verhoudt agile zich tot de huidige waarden en dus het gedrag van je organisatie? Past het bij elkaar, of niet?
Er zijn veel bronnen om een overzicht te krijgen van de bestaande waarden. En het is prima om vraagtekens te zetten bij de eerder genoemde agile waarden en principes voor jouw organisatie. Het is niet noodzakelijkerwijs een one size fits all. Je moet het passend maken voor jouw omgeving. En vergeet niet (vergeet niet dat cultuur evolueert?) dat het een stapsgewijze aanpak is.
Er zijn ook organisaties die hun bedrijfswaarden en cultuur documenteren, zoals Zappos of HubSpot.
Hoe Echometer zijn cultuur vormgeeft
We willen je een aantal praktische ideeën en voorbeelden geven van hoe we bij Echometer werken, hoe we ons gedragen en hoe we onze waarden tot leven brengen. Daarom hebben we alle Echometer-medewerkers gevraagd hun eigen verhaal te vertellen en met jullie te delen.
Het is de veelzijdige interactie die uiteindelijk de organisatiecultuur met leven vult.
Lees over creativiteit, autonomie, transparantie, innovatie, vrijheid, waardering, respect en meer bij Echometer. We hopen dat iets ervan je inspireert en je nieuwe impulsen geeft over hoe je je eigen gedrag in je eigen omgeving kunt veranderen of aanpassen. Dat zou het begin kunnen zijn om invloed uit te oefenen op de cultuur. Als je geïnteresseerd bent in het ontvangen van alle verhalen of gewoon op de hoogte wilt blijven als het gaat om het vormgeven van culturen, team- en organisatieontwikkeling, meld je dan aan voor onze nieuwsbrief.
We zijn een relatief jong bedrijf, dus de cultuur ontwikkelt zich zeker naarmate we groeien.
Om je een eerste inzicht te geven, zal ik je een voorproefje geven van wat je in de volgende bijdragen kunt verwachten. Aan de hand van het voorbeeld van waardering.
Het is de waardering die veel mensen dagelijks op hun werkplek missen. Misschien heb je al van “Kudos” gehoord, en dat is zeker een geweldig concept. Bij Echometer hebben we het bijvoorbeeld op verschillende manieren geïntroduceerd:
We hebben een teamchat die alleen over “Kudos” gaat. We geven Kudos voor kleine en grote dingen aan iedereen. Het is aan ons om te beslissen wat we aardig, nuttig of behulpzaam vinden, en op die manier toont het de waardering voor het gedrag of de competentie van een persoon. Let op: Een “dankjewel” moet eerlijk zijn, anders heeft het op de lange termijn zeker geen duurzaam positief effect.
Als we het openbaar maken, voelt de persoon zich natuurlijk ook goed. En dat is precies wat het zou moeten doen. Er is geen voorschrift over hoe vaak je Kudos moet geven, het komt heel natuurlijk als je het doet. En als je er eenmaal mee bent begonnen, word je - als een mooi neveneffect - ook opmerkzaam op dingen die je voorheen misschien niet waren opgevallen.- We hebben een “Sterke punten-pagina” waarop ieder van ons vermeld staat, en ieder van ons wordt aangemoedigd om de sterke punten die hij of zij bij zijn medewerkers ziet, wederzijds aan te vullen. Op die manier leer je interessante aspecten over jezelf en heb je een waarderende invalshoek.
Af en toe voegen we een vraag toe die leidt tot het uitdelen van “Kudo’s” als check-in vraag aan onze retrospectieven, of als een van de kernthema’s die tijdens de vergadering worden besproken (op een indirecte manier, bijvoorbeeld “Ik heb een goed idee van wat mijn vaardigheden zijn”).- Soms gebruiken we ons vergaderformaat “Daily” om te benadrukken waar we dankbaar voor zijn (dit is overigens niet alleen toepasbaar in een organisatorische context, maar ook in het privéleven: fijn om je bewust te zijn van waar je dankbaar voor bent).
P.S. Als klantgericht en lerend bedrijf stellen we je eerlijke feedback op dit artikel op prijs, zodat we weten of je het nuttig vindt. Als je iets opmerkt dat we kunnen verbeteren, kunnen we daar rekening mee houden. En als je wilt dat we meer van onze best practices delen, laat het ons dan weten.
Blijf op de hoogte als het gaat om het vormgeven van culturen, team- en organisatieontwikkeling. Meld je hieronder aan voor onze nieuwsbrief of neem direct contact met ons op als je een sparringpartner nodig hebt, of wilt weten wat Echometer voor jou en jouw organisatie kan betekenen.
