Waarschijnlijk beweert iedereen over het vermogen tot zelfreflectie te beschikken. Dat dit niet noodzakelijkerwijs het geval is, blijkt uit een persoonlijk voorbeeld: afgelopen donderdag kwam ik na vijf jaar toevallig een schoolvriend tegen, Johannes, toen we met Echometer op reis waren naar een carrièrebeurs (zie onze Linked-In post). Na een kort gesprek kwam het uit hem:

"Vorige week had ik het nog met Lukas over je. Ik maakte grapjes over je spreekstijl. Je praatte altijd zo hakkelig op school... zo staccato-achtig." Dank je wel, Johannes. Het was goed om je te zien. Ik vond het grappig. En hij vervolgde met: "Zo praat je niet meer." 

Het interessante aan dit alles is: Ik was me er niet van bewust dat ik zo werd gezien op school, en ik heb ook geen verandering gemerkt in de loop der jaren. En hier zitten we midden in het onderwerp.

Hoe goed kan ik mezelf eigenlijk beoordelen op zaken als persoonlijkheid, prestaties en intelligentie? In de context van werk is deze vraag zeer relevant – en zeker een bijzonder belangrijke vereiste voor managers. Studies tonen aan: 

"Hoe beter een leider zichzelf kan beoordelen, hoe beter de prestaties, het sociale gedrag en de loyaliteit van een werknemer."

Whittington, Coker, Goodwin, Ickes, & Murray, 2009; Fleenor, Smither, Atwater, Braddy & Sturm, 2010

Eén ding eerst: wat zijn correlaties?

Om de vraag te beantwoorden over de nauwkeurigheid van zelfbeoordeling, bijvoorbeeld over persoonlijkheid – en dus de vraag over de belangrijkste vereiste voor leiders - helpt het om te begrijpen wat correlaties zijn. Een correlatie is een statistische maat voor hoe sterk twee variabelen aan elkaar gerelateerd zijn. De correlatie kan variëren van -1 tot 1, waarbij een negatief getal een negatieve correlatie betekent. Hoe dichter de correlatie bij 0 ligt, hoe lager de correlatie.

Deze voorbeelden moeten het duidelijker maken: Identieke tweelingen hebben dezelfde genetische voorwaarden. Dus als de ene tweeling erg intelligent is, is de andere dat waarschijnlijk ook (correlatie: 0,81; Loehlin, 1992).

Een ander voorbeeld: Wie intelligent is, heeft ook meer kans op een opleiding (correlatie: 0,70). Of: Hoe armer iemand is, hoe groter de kans dat hij of zij strafbare feiten pleegt (correlatie: 0,25.); Hsieh & Pugh, 1993). In het laatste voorbeeld is de correlatie significant lager. Hiermee samenhangend: Dat een correlatie niet altijd synoniem is aan een causaal verband (!) blijkt uit de volgende voorbeelden in dit artikel. 

Maar hoe hoog is de verbinding tussen mijn Beoordeling mijn persoonlijkheid en mijn werkelijk Persoonlijkheid?

Vereisten voor managers: verband tussen zelfperceptie en perceptie door anderen

Vrij laag. De volgende grafiek toont de correlaties.

Wat vertelt ons dit? Dat onze zelfbeoordeling – ons zelfbeeld – relatief onnauwkeurig is. Niet alleen goede leiders, maar ook Scrum Masters of coaches moeten zich bewust zijn van dit fenomeen en altijd oefenen met zelfreflectie. Maar niet alleen de – is nuttig, ook het krijgen van regelmatige feedback. Jean bespreekt wat hierbij kan helpen en waarom we überhaupt zo slecht zijn in het beoordelen van onszelf. deze blogpost. 

Als je het reflectieproces wilt versnellen en dat is dus een zeer belangrijke vereiste voor leiders, is het de moeite waard om eens te kijken naar onze 360º feedback tool. 360-graden feedback kan worden gebruikt als een paar centrale regels in acht worden genomen (zie een Nog een blogartikel door mij) – heel geschikt zijn om ons zelfbewustzijn te stimuleren door middel van reflectie. En uiteindelijk mogelijk zelfs gedragsveranderingen bij individuen teweeg te brengen.

Vereiste leiderschap – Bronnen

Atwater, L., Waldman, D., Ostroff, C., Robie, C., & Johnson, K. M. (2005). Self–other agreement: Vergelijking van de relatie met prestaties in de VS en Europa. International Journal of Selection and Assessment, 13(1), 25-40.

Asendorpf, J. B. (2015). Persoonsgerichte benaderingen van persoonlijkheid.

Fleenor, J. W., Smither, J. W., Atwater, L. E., Braddy, P. W., & Sturm, R. E. (2010). Self–other rating agreement in leadership: A review. The Leadership Quarterly, 21(6), 1005-1034.

Harris, M. M., & Schaubroeck, J. (1988). A meta-analysis of self-supervisor, self-peer, and peer-supervisor ratings. personeelspsychologie, 41(1), 43-62.

Hsieh, C. C., & Pugh, M. D. (1993). Armoede, inkomensongelijkheid en gewelddadige criminaliteit: een meta-analyse van recente studies met geaggregeerde gegevens. Criminal Justice Review, 18(2), 182-202.

Loehlin, J. C. (1992). Genen en omgeving in persoonlijkheidsontwikkeling. Newbury Park, CA: Sage

Whittington, J. L., Coker, R. H., Goodwin, V. L., Ickes, W., & Murray, B. (2009). Transactioneel leiderschap opnieuw bekeken: zelf1TP7andere overeenkomst en de gevolgen daarvan. Tijdschrift voor Toegepaste Sociale Psychologie, 39(8), 1860-1886.

Titel afbeelding ontworpen yanalya / Freepik.