De Agile Paradox: Agile Planning (Deel 2)

Wendbaarheid lijkt op het eerste gezicht soms tegenstrijdig. Vooral managers worden geconfronteerd met veel tegenstrijdigheden. In deze serie artikelen laat ik je voorbeelden zien van deze agile paradox en hoe het uiteindelijk allemaal in elkaar past.

Agile teams plannen niet?

Bij de introductie van agile methoden hebben veel teams moeite met het feit dat er nog steeds randvoorwaarden zijn die hen lijken te belemmeren bij het toepassen van agile methoden. Een belangrijke blokkade is vaak de kwestie van budgetplanning. Dan zeggen ze “We zijn agile. We kunnen niet zeggen wat we de komende zes maanden gaan doen!?”

Natuurlijk is het waar dat je in een agile context niet aan het begin van het jaar een duidelijk stappenplan voor het hele boekjaar opstelt, dat vervolgens blindelings moet worden geïmplementeerd. Tegelijkertijd is het zeer onrealistisch om bedrijven met beperkte middelen volledig zonder planning te kunnen leiden. Hoe los je deze tegenstrijdigheid op?

Focus op wat mogelijk is

Budgetplanning klinkt vaak erg definitief. Maar de sleutel tot succes is hier om het budget minder als een beperking te zien en meer als een leidraad en oriëntatie.

Jaarlijkse planning moet worden aangevuld met bijvoorbeeld driemaandelijkse planningscycli. Een driemaandelijkse aanpak maakt het voor teams veel gemakkelijker om in te schatten welke onderwerpen ze waarschijnlijk gaan behandelen. In deze driemaandelijkse cycli is het daarom belangrijk om de teams een idee te geven van de middelen die ze kunnen verwachten bij het implementeren van de onderwerpen. Binnen dit kader is er meestal voldoende vrijheid om zelf te bepalen hoe deze middelen worden ingezet.

Als deze randvoorwaarden duidelijk met teams worden gedeeld en door hen als hulp worden ervaren, kan dat de creativiteit juist stimuleren om met de gegeven middelen het doel zo goed mogelijk te bereiken - voorwaarde blijft dat de planning niet als een vaste, bureaucratische beperking wordt gezien, waarbij geen creativiteit nodig is.

Ongepland voordeel voor de klant

Een essentiële vraag voor managers in deze context is de kwestie van prioritering: is het management erop uit om zo dicht mogelijk bij hun planning te blijven of om het grootst mogelijke voordeel voor de klant te creëren?

In de agile context is het tweede natuurlijk de prioriteit van de teams en hopelijk ook van het management. Het management zal immers hopelijk de budgetplanning voor het boekjaar zo hebben ingericht dat de grootst mogelijke klantwaarde wordt gecreëerd volgens de stand van kennis op dat moment. Als tijdens de sprints en de daaruit voortvloeiende feedbackloops met de klanten betere mogelijkheden naar voren zijn gekomen om klantwaarde te creëren, zou dat een goed argument zijn om van de planning af te wijken.

Voorbeeld: AStel dat voor een nieuw ontdekte klantbehoefte 10 T€ meer nodig is dan gepland in het budget. Tegelijkertijd wordt er echter een toegevoegde waarde van 25 T€ gecreëerd voor de klant, waarvoor hij bereid is te betalen. Logischerwijs is dit dus een totale toegevoegde waarde voor het bedrijf. Een beslissing om geen gebruik te maken van deze mogelijkheid om “af te wijken van het plan” zou moeilijk te communiceren zijn naar de teams (en op zijn laatst naar het management).

Dit kan ook andersom het geval zijn: Het eerste prototype laat al zien dat een product niet het “geplande” voordeel voor de klant zal opleveren. Moet het product dan nog steeds worden ontwikkeld omwille van de planning, of moet het aan het team worden overgelaten om een beter gebruik van de middelen te vinden?

Conclusie

Bedrijven hebben beperkte middelen en moeten die dienovereenkomstig plannen. Daarom kunnen agile teams niet om planning heen. Wendbaarheid betekent vrijheid voor de teams binnen een planningskader. Hoe minder bureaucratisch en dichter bij het team de planningscycli zijn, hoe beter. Op deze manier kunnen teams het ontwerp zelfstandig controleren.

Tegelijkertijd zullen de snelle leercycli altijd kansen creëren om betere klantvoordelen te creëren dan oorspronkelijk gepland. Of zelfs om bepaalde onderwerpen te laten vallen vanwege een gebrek aan klantwaarde. Een goed functionerende agile planning houdt rekening met dergelijke mogelijkheden om af te wijken van het plan.

PS:

Met Echometer ontwikkelen we een tool voor agile retrospectieven - de centrale meeting voor de voortdurende doorontwikkeling en versterking van de zelfredzaamheid van teams. Als je interesse hebt om de feedback- & leercycli in jullie teams verder te ontwikkelen, maak dan hier een gratis testaccount aan - we kijken uit naar je contactopname!