Lederkompetanse - hvordan du virkelig utvikler den

De fleste bedrifter har utviklingsprogrammer som skal gjøre medarbeiderne til ledere. På slike kurs forklares det for eksempel hvordan lederens personlige rolle endres fra å være en teknisk ekspert til å bli en coach for medarbeiderne.

Etter overgangen til lederrollen arrangeres det jevnlig seminarer for å videreutvikle lederegenskapene. Bedrifter bruker for eksempel i gjennomsnitt mer enn 2 000 euro per leder per år på lederutvikling (USP Consulting). Likevel er ansatte i Tyskland langt fra fornøyd med lederen sin (Kununu). Fungerer ikke tradisjonell lederutvikling? Lærer ikke lederne de riktige ferdighetene?

Svaret på dette finner vi i psykologien.

Lederkompetanser trekker ikke 1: Overmodighetens skjevhet

Undersøkelser viser at 90% (noen ganger enda flere) av sjåførene mener at de er over gjennomsnittet gode sjåfører (Svenson, 1981). Noe som bringer oss til poenget: Overconfidence bias er den konstante overvurderingen av egne evner, som vi alle naturlig lider av - menn har en tendens til å være mer utsatt enn kvinner (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Vi kjenner alle denne situasjonen: Vi sitter i et seminar eller en workshop og en eksempelsituasjon med suboptimal ledelse blir nevnt. I samme øyeblikk kobler vi litt ut og tenker: “Noe slikt ville ikke skjedd meg.” Men er det slik? Tendensen er at det ikke er det - overconfidence bias har slått til. Vi tar med oss eksemplene fra seminarene, men anser dem som ikke relevante i vår kontekst, da vi er fanget i vårt positive bilde av oss selv (Pallier et al. 2002).

Hvordan kan det ha seg at vi ofte ikke engang er klar over våre egne feil? Her kommer en annen skjevhet inn i bildet.

Lederkompetanse trekker ikke 2: Bekreftelsesskjevheten

Confirmation bias sørger for at vi aktivt oppfatter fakta som passer vårt selv- eller verdensbilde (“bekreftende bevis”), mens vi derimot har en tendens til å ignorere fakta som motbeviser vårt verdensbilde (“avkreftende bevis”).

Det er derfor lett for oss å tolke situasjoner slik at de bekrefter vårt bilde av verden og oss selv. For eksempel: “Det var bra at jeg fulgte prosjektet fra start til slutt, ellers ville det ha endt i kaos fordi ingen andre følte ansvar. 

Samtidig føler alle prosjektmedlemmene seg nedlatende og har mistet motivasjonen til å bidra aktivt. Det er altså ikke nødvendigvis feil at personen i eksemplet faktisk er flink til å organisere. Hun glemmer imidlertid å øke teamets motivasjon ved å utvikle en prosjektvisjon og fordele ansvar. Denne erkjennelsen ville være mye mer verdifull for personen enn den stadige bekreftelsen på organisasjonsevnen.

Slik utvikler (ikke bare) ledere med tiden såkalte “blinde flekker”, altså til syvende og sist et unøyaktig eller til og med feilaktig selvbilde. Disse blinde flekkene fører til at teoretisk kunnskap fra seminarer ikke blir omsatt i praksis på grunn av manglende selvrefleksjon.

Hvordan kan vi beskytte oss mot disse effektene?

Nøkkelen til å løse denne utfordringen og fremme lederkompetanse ligger i tilbakemeldinger. Når vi jevnlig blir konfrontert med ærlige tilbakemeldinger fra kolleger, og når vi kan justere og diskutere vår egen oppfatning av oss selv, skjer det en læringsprosess som er relevant for praksis.

Vi må utvikle en tankegang om at –, i likhet med vitenskap, ikke bare handler om å samle bevis som bekrefter ens verdensbilde. Vi bør også lete etter bevis som motbeviser det. 

Med den fordelaktige forskjellen at du kan skrive reglene for din egen personlighetsutvikling basert på denne – på en annen måte enn i vitenskap –.

360º tilbakemelding

Et verktøy som er egnet for dette - når de brukes riktig - har vist seg å være den såkalte 360º-tilbakemeldingen (også kalt multi-rater-tilbakemelding; se Wikipedia). I 360º feedback gir feedbackmottakerens egne medarbeidere, kolleger og leder tilbakemelding på spesifikk atferd og eventuelle personlighetstrekk.

Denne tilbakemeldingen vil sannsynligvis avvike en del fra mottakerens selvoppfatning, som Christian Schön påpeker i sin artikkel viser. Ofte spriker selv oppfatningene til ansatte, kolleger og lederen til en leder - uten at noen tar feil.

Den som gir tilbakemelding, baserer sin vurdering på andre situasjoner og kan dermed hjelpe mottakeren av tilbakemeldingen til å innlemme disse individuelle situasjonene i sin egen refleksjon.

Du har allerede gjettet det: Echometer kan også brukes til å opprette en 360º tilbakemelding omsette. Her bruker vi vår psykologiske kunnskap til å stimulere selvrefleksjon og dermed ledernes kompetanse gjennom målrettet tilbakemelding i en online workshop - selvfølgelig med hensyn til de vitenskapelige Anbefalinger for 360-graders tilbakemelding .

Ta kontakt med oss hvis du er interessert! #FortsattVekst

Kilder

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Kjønn og overdreven selvtillit: Effekter av kontekst, kjønnsstereotyper og jevnaldrende. Advances in Applied Sociology 2013, vol. 3, nr. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”

kununu Ledelsesrapport 2018

Pallier, G. et al (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments i The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - august 2002.

Svenson, O. (1981). ER VI ALLE MINDRE RISIKABLE OG DYKTIGERE ENN VÅRE MEDTRAFIKANTER? Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, februar 1981, sidene 143-148.

Tittelbilde designet av Freepik.