De fleste bedrifter har utviklingsprogrammer som skal gjøre medarbeiderne til ledere. På slike kurs forklares det for eksempel hvordan lederens personlige rolle endres fra å være en teknisk ekspert til å bli en coach for medarbeiderne.

Etter overgangen til lederrollen arrangeres det jevnlig seminarer for å videreutvikle lederegenskapene. Bedrifter bruker for eksempel i gjennomsnitt mer enn 2 000 euro per leder per år på lederutvikling (USP Consulting). Likevel er ansatte i Tyskland langt fra fornøyd med lederen sin (Kununu). Fungerer ikke tradisjonell lederutvikling? Lærer ikke lederne de riktige ferdighetene?

Svaret på dette finner vi i psykologien.

Lederkompetanser trekker ikke 1: Overmodighetens skjevhet

Undersøkelser viser at 90% (noen ganger enda flere) av sjåførene mener at de er over gjennomsnittet gode sjåfører (Svenson, 1981). Noe som bringer oss til temaet: Overconfidence bias er den konstante overvurderingen av egne evner som vi alle er utsatt for fra naturens side – menn har en tendens til å være sterkere enn kvinner (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

Vi kjenner alle til denne situasjonen: Vi sitter på et seminar eller en workshop, og et eksempel på suboptimal ledelse blir nevnt. I samme øyeblikk kobler vi litt av og tenker for oss selv: "Noe sånt ville ikke skje med meg." Men gjør det det? Vi har en tendens til å la være – overkonfidensskjevheten har slått til. Vi tar med oss eksemplene fra seminarene, men vi tror ikke at de er relevante i vår sammenheng fordi vi er fanget i vårt positive bilde av oss selv (Pallier et al. 2002).

Hvordan kan det ha seg at vi ofte ikke engang er klar over våre egne feil? Her kommer en annen skjevhet inn i bildet.

Lederkompetanse trekker ikke 2: Bekreftelsesskjevheten

Bekreftelsesskjevheten sørger for at vi aktivt oppfatter fakta som passer med vårt selvbilde eller verdensbilde ("bekreftende bevis"), mens vi har en tendens til å ignorere fakta som motsier vårt verdensbilde ("motbevisende bevis").

Det er derfor lett for oss å tolke situasjoner slik at de bekrefter vårt bilde av verden og oss selv. For eksempel: "Det var bra at jeg fulgte prosjektet fra start til slutt, ellers ville det ha endt i kaos fordi ingen andre følte ansvar. 

Samtidig føler alle prosjektmedlemmene seg nedlatende og har mistet motivasjonen til å bidra aktivt. Det er altså ikke nødvendigvis feil at personen i eksemplet faktisk er flink til å organisere. Hun glemmer imidlertid å øke teamets motivasjon ved å utvikle en prosjektvisjon og fordele ansvar. Denne erkjennelsen ville være mye mer verdifull for personen enn den stadige bekreftelsen på organisasjonsevnen.

Dette fører til at (ikke bare) ledere over tid utvikler såkalte "blinde flekker", det vil si et unøyaktig eller til og med falskt selvbilde. Disse blinde flekkene fører til at teoretisk kunnskap fra seminarer ikke blir omsatt i praksis på grunn av manglende selvrefleksjon.

Hvordan kan vi beskytte oss mot disse effektene?

Nøkkelen til å løse denne utfordringen og fremme lederkompetanse ligger i tilbakemeldinger. Når vi jevnlig blir konfrontert med ærlige tilbakemeldinger fra kolleger, og når vi kan justere og diskutere vår egen oppfatning av oss selv, skjer det en læringsprosess som er relevant for praksis.

Vi må utvikle en tankegang om at –, i likhet med vitenskap, ikke bare handler om å samle bevis som bekrefter ens verdensbilde. Vi bør også lete etter bevis som motbeviser det. 

Med den fordelaktige forskjellen at du kan skrive reglene for din egen personlighetsutvikling basert på denne – på en annen måte enn i vitenskap –.

360º tilbakemelding

Et verktøy som er egnet for dette – når de brukes riktig – er en såkalt 360º feedback (også kalt multi-rater feedback; se Wikipedia). I 360º feedback gir feedbackmottakerens egne medarbeidere, kolleger og leder tilbakemelding på spesifikk atferd og eventuelle personlighetstrekk.

Denne tilbakemeldingen vil sannsynligvis avvike en del fra mottakerens selvoppfatning, som Christian Schön påpeker i sin artikkel påpeker. Ofte er det til og med slik at ansatte, kolleger og lederens overordnede har ulike oppfatninger, uten at noen tar feil.

Den som gir tilbakemelding, baserer sin vurdering på andre situasjoner og kan dermed hjelpe mottakeren av tilbakemeldingen til å innlemme disse individuelle situasjonene i sin egen refleksjon.

Du har allerede gjettet det: Echometer kan også brukes til å opprette en 360º tilbakemelding implementere. Vi bruker vår psykologiske kunnskap til å stimulere ledernes selvrefleksjon og dermed deres kompetanse gjennom målrettet tilbakemelding i en nettbasert workshop –, samtidig som vi selvfølgelig følger de vitenskapelige Anbefalinger for 360-graders tilbakemelding.

Ta kontakt med oss hvis du er interessert! #FortsattVekst

Kilder

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Kjønn og overdreven selvtillit: Effekter av kontekst, kjønnsstereotyper og jevnaldrende. Advances in Applied Sociology 2013, vol. 3, nr. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): "Best Practice in Management Development – Interim Report".

kununu Ledelsesrapport 2018

Pallier, G. et al (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments i The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - august 2002.

Svenson, O. (1981). ER VI ALLE MINDRE RISIKABLE OG DYKTIGERE ENN VÅRE MEDTRAFIKANTER? Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, februar 1981, sidene 143-148.

Tittelbilde designet av Freepik.