自己組織化されたチームの育成は、現代の経営哲学の中核をなす目標である。
しかし、実際に自己組織化したチームを育成するには、具体的にどうすればいいのだろうか？–ここでは、マネジャーが自己管理型チームを構築するための前提条件と実践的なヒントを紹介する。
自己管理型チームを育成するための3つの前提条件：
チームが自己管理するためには、いくつかの前提条件が満たされなければならない。これらの前提条件なしには、すべてのヒントやコツは何も生まれない：
#1 自己組織化チームの前提条件：心理的安全性
マネージャーの重要な役割は、対立を和らげることである。自己組織化されたチームは、自ら問題に対処し、議論できなければならない。そのためには、心理的安全性が必要である ( 心理的安全性).
注意：多くの人にとって、対立に直接対処することがいかに難しいかを過小評価しないでほしい。長期的にはチームの崩壊につながる。
#2 自己組織化チームの前提条件：信頼と意思決定の範囲
自己組織化されたチームであっても、（少なくとも経営陣に対して）チームの最終的な責任を負っているのは一人であることが多い。チームが自ら決断を下せるようにするためには、マネジャーがチームを信頼し、チームに行動の余地を与えなければならない。
#3 自己組織化チームの前提条件：自己組織化のためのルーティン
チームが組織化されるためには、多くのコミュニケーションが必要だ。コミュニケーションは偶然の産物ではない。チームがチームワークについて話し合う場を確保するためには、チーム・ルーティンが必要である。理想的には、このようなチーム・ルーチンは少なくとも2週間に1度は行われるべきである。
理想を言えば、チームは自発的な交流を通じて障害を取り除いていくものだが、自己組織化を振り返り、さらに発展させるための別個のルーティンは、実践において大きな、そしてしばしば決定的な違いを生むことがある。
自己組織化されたチームを育成するにはどうすればいいか？
セルフマネジメント・チームを育成するための4つの実践的なヒント：
では、上記の条件を満たすために実践できる4つのヒントを紹介しよう。
実践のヒント#1 - チームに心理的安全をもたらす：
心理的な安心感は、自分自身の経験によってもたらされる。
- ペナルティを受けることなくミスを犯すことができる。
- バカ」というレッテルを貼られることなく、何かを知らないことも許される。
- 私は計算されたリスクを取ることができるし、チームは私をサポートしてくれる。
マネージャーとして、あなたはこれらの行動すべてを積極的に模範とすることができる。とりわけ、誰かがミスを認めたり質問したりしたときには、それを評価する姿勢をチームに示すようにすることだ。チームメンバーが計算されたリスクを取ることをサポートする。
自分の間違いを認め、多くの質問をし、リスクから逃げないことから始めるのがベストだ。
実践のヒント#2 - チームに余裕を与える：
まだ自己組織化に慣れていないチームは、当初、意思決定の範囲を受け入れ、利用することに尻込みするかもしれない。しかし、あなたがマネージャーとして十分な心理的安心感を確立していれば、それも変わるだろう。
チームにおける意思決定の採用プロセスをスピードアップするために、これからチームが積極的に採用すべき特定の意思決定を定義することができる。
また、長期的な目標を伝え、将来的にチーム自身がどのような決定を下すべきかを伝えることもできる。こうすることで、より自主的な組織化への期待が明確になる。
意思決定における自己組織化を促進するための、もうひとつの遊び心にあふれたアプローチは、「委任ポーカー」である（以下を参照）。 経営陣からの委任 ポーカー 3.0).
簡単に説明すると、こうだ：
- 今日あなたが定期的に行っている、あるいは今後行う可能性のある、関連する意思決定をすべて挙げてみよう。
- これらの決断を以下のカテゴリーに分類してみよう：
- 監督が決める
- チームが助言し、監督が決定する
- チームと監督が一緒に決める
- 監督が助言し、チームが決定する
- チームが自ら決める
- 全部を一緒にやってもいいし、各メンバーが自分で仕分けをしてから、個別に決定を下してもいい。
ゲームを使って、自己組織化の現状を記録する。そして、将来、現在とは異なる方法で行いたい具体的な意思決定を選択することができる。
実践のヒント #3 - 自己組織化されたチームワーク：
最初の2つのヒントの後、あなたは今、自己組織化に継続性を持たせる必要がある段階にいる。最初の幸福感の後に自己組織化が頓挫すると、古いパターンに逆戻りする危険性があるからだ。
チームの自主運営に大きな飛躍を期待すべきではない。それは非現実的だ。自己組織化への変化は、一歩一歩、少しずつ起こるものなのだ。
すべての変更の後に最も重要なことは、それが成功したかどうかを振り返り、次の変更をどうするかを考えることである。これこそが、今レトロスペクティブが必要とされている理由である。レトロスペクティブでは、チームは共同作業や実施した施策の効果について共に振り返り、新たな問題に対処する。
マネージャーとして、あなたはレトロスペクティブを利用して、チームが継続的に改善を導入し、立ち止まらないようにする。
回顧は、チームが共同で指導責任を負い、発展を続けるための会議である。
実践のヒント #4 - 自己管理チームのためのレトロツール：
もしあなたのチームがレトロスペクティブの経験があまりないのであれば、Echometerのようなレトロツールを試してみることをお勧めする。レトロツールを使えば、チームがコミットメントを持ってレトロスペクティブに参加するよう動機付けするのも、自分で開発した施策を単純に追跡するのも、ずっと簡単になるだろう。
Echometerは直感的にレトロスペクティブをガイドするので、もはやレトロスペクティブにスクラムマスターやAgileコーチは必要ない。
ここでは、Echometerを試して、自分でチームを編成することができる：
レトロNOW - サイコロジカル・セーフティ・レトロをお試しあれ：
健康チェックの質問
これらの質問には1～5の5段階で答える：
定期的に、自分のパフォーマンスや改善点について有益なフィードバックをもらっている。
チームの誰かがミスを犯したとしても、そのことで批判されることはない。
僕らのチームでは、時には知らないことも許される。
衝突の際には、個人的な攻撃や批判を感じさせないように、目の前の問題について話し合う。
オープン・フィードバック・クエスチョン
他に話したいことはあるか？
