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英語に切り替えるハイブリッドモデルは、チームが Scrum を自分たちのデリバリーの文脈に合わせて調整するのに役立ちます。たとえば、作業の流れのために Kanban を追加したり、継続的な Discovery や技術的なエンジニアリング・プラクティスを組み込んだりします。
18th State of Agile Report では、回答者の48％がハイブリッドまたは混合モデルを、さらに26％が独自に開発したアプローチを使っていました。これは Scrum に反対する主張ではなく、フレームワークへの無反省な忠誠に反対するものです。出典: Digital.ai の 18th State of Agile Report.
企業規模別の確実な比率は存在しません。しかし、大手企業ではスクラムがより可視化され、形式的に組織化されていることが多い一方で、中小企業ではアジャイルな手法を実用的、あるいはハイブリッドに導入する傾向があります。
大規模な組織では、調整の必要性、スケーリング手法、そして専任のスクラムマスターという役割が、より強力な制度化を促進します。対照的に、小規模なプロダクトチームはスクラムをより簡単に導入でき、柔軟に適応させることがよくあります。重要なのは企業の規模ではなく、チームが明確な責任、短いフィードバックサイクル、そして管理可能な依存関係を持っているかどうかです。
いいえ。Scrumに特化した、世界的に比較可能な最新の利用率は、State of Agile Report 2025ではもはや公表されていません。しかし、この調査はアジリティを後退ではなく、順応的なものとして明確に描いています。回答者の74%が、ハイブリッドまたは独自に構築したアジャイルモデルを利用しています。つまりScrumは、全面的に置き換えられるというより、他の実践と組み合わせて使われることが増えています。
出典： Digital.aiによる第18回 State of Agile Report と 2025年の調査結果の位置づけ.
Scrumbanは、チームが明確なプロダクト目標と定期的な振り返りを引き続き必要としつつ、作業の流れをより柔軟に管理したい場合に、良い代替案になりえます。典型的には、Kanbanボード、WIP制限、プル原則があり、それに適切な計画、レビュー、レトロのルーティンが加わります。
Scrumbanは自動的にScrumより優れているわけではありません。キャリーオーバーの多さ、長い待ち時間、頻繁な予定外作業といった具体的な問題をよりよく解決し、チームがその効果をリードタイム、品質、顧客価値で確認できる場合に、導入する価値があります。
仕事が継続的に入ってきて、信頼できるスプリント目標にまとめにくい場合、カンバンのほうがよく合うことが多いです。たとえばサポート、運用、インシデント対応、あるいは多くの小さな予定外タスクなどです。その場合は、可視化されたフロー、並行作業の制限、短いリードタイムのほうが、固定のスプリント周期よりも役立ちます。
スクラムは、安定したクロスファンクショナルなプロダクトチームが、短いサイクルで共通の目標に向かって進む場合に引き続き有効です。カンバンへの移行は、単に会議を減らすためではなく、具体的な問題を解決するために行うべきです。
予測できない依頼と継続的な作業フローがあるチームには、カンバンがスクラムの代替としてよく適しています。定期的な学習目標を伴う製品開発では、スクラムは引き続き適している場合があります。そこにカンバンのプラクティスを加えることで、しばしばスクラムバンが生まれます。重要なのはフレームワークの名前ではなく、特定の文脈において優先順位付け、品質、フィードバック、継続的改善を向上させるかどうかです。
現在のトレンドはハイブリッドな進め方です。State of Agile Report 2025 の回答者の 74 % が、混合型または独自開発のアジャイルモデルを利用しています。
2026年時点で、Scrumの単一の後継フレームワークはありません。一般的な代替案や補完策としては、継続的なワークフローにはKanban、スプリント目標とフローの原則を組み合わせるにはScrumban、技術的なエンジニアリング実践にはExtreme Programming（XP）が挙げられます。18th State of Agile Reportは、統一的な代替ではなく、とりわけハイブリッドで状況に応じたモデルへの傾向を示しています。
いいえ。AIは作業を加速させ、情報を集約し、ソフトウェア開発をサポートすることができます。しかし、明確なプロダクトゴールやコラボレーション、品質保証、あるいは継続的な改善に取って代わるものではありません。
そのため、DORAレポート2025ではAIを「増幅器」と表現しています。うまく機能している組織では効率を高めることができますが、断片化された組織では既存の弱点をより明確に浮き彫りにします。出典： Google: DORAレポート 2025.
スクラムチームは、納品した機能の数だけを数えるべきではありません。より有意義なのは、明確な製品目標、顧客フィードバック、そしてリードタイム、デプロイ頻度、変更失敗率のような少数のDelivery指標を結びつけることです。
その数値は管理のための道具ではありません。チームが、重要な問題を解決できているか、安全に提供できるか、そしてどこに学習やDeliveryの障害があるかを理解する助けになります。出典: Google: DORA Report 2025.
最も重要なリスクは、誤った要約、プライバシー上の問題、記録に対する信頼の欠如、指標の過剰解釈、そして追加のツールオーバーヘッドです。
したがって、スクラムマスターはAIの結果を自動的な真実としてではなく、対話のきっかけとして活用すべきです。
スクラムマスターのパフォーマンスは、単一のKPIで測るのではなく、デリバリーメトリクス、チームの健全性、レトロスペクティブの有効性、アクションの追跡、そして定性的な観察を組み合わせて測るのが意味があります。
重要なのは、数値を監視の手段として使わないことです。数値は対話のきっかけにすべきです。チームはどこで集中力を失っているのか？ どのブロッカーが繰り返し発生しているのか？ どの施策が本当により良い協働につながっているのか？
詳しい背景はこちらをご覧ください： スクラムマスターのパフォーマンスKPI