リーダーシップ開発における典型的な手法である。2日間かけてロールプレイを行い、その後、リーダーがスタッフの評価を行うのが少しはうまくなることを願う。これはオフ・ザ・ジョブ人材開発とも呼ばれる。 

私たちの見解では、–のトレンドは極めて正しく、現場での人材育成に向かっている。

職務上の人材育成とは、従業員の直接的な職務の中で、さらなる教育や訓練が実施されることを意味する。そのための特別なイベントはないが、日常生活にしっかりと組み込まれており、追加的な努力として認識されることはない。 

職務上の人材開発 – 定義

OJTによる人材育成では、スキルの習得や生産性の向上を図ることができる。多くの場合、経験豊富な社員やトレーナーが参加者の日常業務に同行し、トレーニングを行う。なぜなら、学ぶための最良の方法とは何か？そう、経験を通じてだ。 

OJTでの人材育成に用いられる代表的な方法は以下の通りである。 ジョブローテーション, 仕事の拡大 そして 仕事の充実.

ジョブ・ローテーション：仕事のフィールドが変わる。 

例えば、広告代理店では、ソーシャルメディア、印刷物、ウェブサイトの担当が定期的に入れ替わることがある。これはバラエティーに富んでいるが、あらゆる分野のスキルが要求される。

仕事の拡大：仕事のフィールドが広がる。 

例えば、以前はロゴだけを担当していたメディアデザイナーが、ポスターデザインの色修正もできるようになった。このように、仕事の内容が交互に変わることで、単調な仕事から解放されることを意図している。

仕事の充実：仕事の分野が、より高いレベルの需要に引き上げられる。 gイーホーベン

例えば、前述のメディア・デザイナーは、自分のデザインを自らクライアントにプレゼンテーションすることができるようになった。こうして、彼／彼女はより多くの責任を負い、より多くの経験をすることになる。 職業を通じての充実感.

仕事中 vs 仕事外 vs 仕事近く

仕事上の人材育成、仕事外での人材育成、仕事近くでの人材育成は、すべて人材育成の手段である。これらは、トレーニングがいかに仕事の状況に近いかを示している。

したがって、オフ・ジョブとは、例えば外部研修のことであり、ニア・ジョブとは、例えば外部研修のことである。 ワークショップ 仕事のタスクに明確に言及する。

OJTによる人材育成の利点は、学んだことが仕事の文脈で直接適用されることであり、研修から職務に引き継ぐ必要がないことである。研修プロセスは、行動が変化して初めて成功裏に完了する。したがって、研修が終了しただけでは意味がない。

仕事における人材開発の利点

正面から教えることが万能でなくなって久しい。OJTでは、従業員の個々のニーズや職場環境に合わせたトレーニングができる。さらに、長期にわたって実施することができ、複雑な手順を定着させることができる。

とはいえ、方法を組み合わせることには意味がある。すべてを実技で十分に教えられるわけではないし、時間とコストがかかりすぎるからだ。

職務上の人材育成を行う

今日の企業は、常に次のことをしなければならない。 仕事の世界の変化 競争力を維持するためである。しかし、常に新しい従業員を雇用するのではなく、既存の従業員を昇進させるべきである。 学習する組織. 

学習する組織の原則のひとつは、学んだことを迅速に実行に移すことである。

仕事における人材育成のステップ

1. ニーズ分析：どこに問題があるのか？どこを改善できるか？
2. 有資格スタッフによる実施、必要に応じて経験豊富なスタッフまたは外部トレーナーによる監督
3. 学習の移転（実地対策によってすでに確保されている）
4. パルス調査などによる効果測定：結果は持続可能か？

OJTによるスタッフ育成の方法として推奨されるのは、いわゆる教訓的なワークショップを定期的に導入することである。 アジャイル・レトロスペクティブ.経営者や従業員をコンフォートゾーンから抜け出させ、他の多くの手法では得られない何かを生み出す力がある：施策の持続可能性である。