De nombreuses équipes changent souvent le format et la conception des phases de leur rétrospective afin de garantir la variété et de stimuler la créativité des membres de l'équipe. Mais au final, quel est le facteur décisif pour une rétrospective réussie ? Le modèle "Double Diamond" offre une perspective profitable sur les phases d'une rétrospective.

Surtout si ton équipe n'est pas satisfaite des rétrospectives, ce modèle pourrait être une approche passionnante pour améliorer la structure, l'efficacité du temps et surtout les résultats de ta rétro.

 

Le cœur des rétrospectives réussies

Il existe des milliers d'idées créatives sur les métaphores à utiliser pour faire des rétrospectives : De la méthode Starfish– à la méthode Sailboat. Alors que ces "thèmes" peuvent être une excellente source d'inspiration pour varier les rétrospectives et aider les membres de l'équipe à trouver de nouvelles idées et à changer de perspective, cela ne suffit pas en soi.

Leur efficacité dépend en grande partie d'un aspect que toutes les rétrospectives réussies ont en commun. Cela nous ramène au "Double Diamond".

 

Le modèle Double Diamond et les phases d'une rétrospective

Le modèle trouve son origine dans le livre publié en 1996 déjà. Modèle de divergence-convergenceBéla H. Bánáthy, professeur à l'UC Berkeley et à l'Université d'État de San Jose, a développé ce modèle. Le modèle fait essentiellement la différence entre "penser en se séparant" et "penser en se rassemblant" et s'est surtout imposé dans la communauté du design thinking en tant que Processus de conception orienté vers l'utilisateur établi.

Dans le graphique, le modèle de divergence-convergence ressemble à deux diamants (d'où le nom de "Double Diamond") :

 

Qu'est-ce que cela signifie pour les phases d'une rétrospective ?

Cette perspective de "divergence" et de "convergence" s'applique parfaitement aux rétrospectives. Ici aussi, il s'agit de rassembler autant de perspectives que possible lors de la phase "Gathering data" en réfléchissant de manière séparée (Divergente), puis de les rassembler à nouveau lors de la phase "Generate insights" (Convergente). La séparation de ces deux étapes est particulièrement importante : 

• Si l'on ne s'assure pas que l'on donne suffisamment d'espace à la pensée divergente, on risque de perdre des perspectives importantes. Ou alors, les problèmes qui ne sont pas directement mentionnés au début ne sont pas pris en compte.
• Si tu négliges le regroupement et la priorisation, tu as tendance à laisser trop de problèmes isolés. On a alors tendance à prendre des mesures pour tout, ce qui fait que la situation devient de plus en plus difficile. La gestion du temps dans la rétro ne peut pas être respecté.

Alors que la première moitié du modèle Double Diamond à 4 phases s'inscrit ainsi dans les classiques 5 phases d'une rétro est pris en compte, le deuxième diamant (c'est-à-dire la deuxième moitié) est souvent négligé, tant dans le modèle des phases que dans la pratique.

La 4ème phase de la rétrospective s'appelle "Decide what to do" et non "Discover what could be done" (ce qui serait mieux du point de vue du modèle Double Diamond). Le problème avec "Decide what to do" est que le "Solution Space" n'est pas suffisamment exploré et que l'on est tenté de retenir la première solution venue, justement à cause de la pression supplémentaire de la Timebox. Si le temps le permet, il faut donc faire une distinction consciente entre "Discover what could be done" (diverger) et "Decide what to do" (converger).

 

Conseils pour ta prochaine rétrospective

Voilà pour la théorie. Qu'est-ce que tu peux en tirer pour la pratique ? Voici mes conseils pour utiliser le modèle "Double Diamond" dans les différentes phases de ta prochaine rétrospective :

 

1. pas de mesures dans la première moitié

Pour certaines équipes, c'est devenu une habitude peu agréable de vouloir prendre des mesures directement dans la phase de "rassemblement des données", qui sont lancées dans l'espace.

Conséquence : la dynamique nécessaire à la pensée divergente est perturbée et il est plus difficile d'obtenir de nouvelles perspectives. Essaie plutôt de noter consciemment les idées d'action en tant qu'idée – pas en tant qu'action finale de la rétro.

 

2. percer plus profondément dans les problèmes (ouverture du premier diamant)

Les commentaires sur les post-it sont souvent courts et donc sujets à interprétation. Si les commentaires ne sont pas très clairs ou semblent inhabituels, pose activement des questions de compréhension – plutôt une question de trop qu'une question de moins. De temps en temps, tu remarqueras que ta compréhension initiale d'un feedback change.

Autre avantage : tes questions aideront probablement les autres membres de l'équipe à mieux comprendre.

 

3. décide de ce qui est vraiment important (fermeture du premier diamant)

Selon la taille de l'équipe, le nombre de feedbacks peut être écrasant. Avant de passer à l'action, il faut donc décider quels sont les sujets qui méritent une timebox spécifique pour l'action.

Ce n'est qu'une fois qu'il est clair quels sont les sujets qu'il est judicieux d'aborder avec l'ensemble de l'équipe que le deuxième diamant doit être ouvert.

 

4. explorer la salle des solutions (ouvrir le deuxième diamant)

Ne te laisse pas séduire par la première solution venue. Une règle d'or : pour chaque thème, prends au moins le temps d'envisager une ou deux solutions alternatives. Il n'est pas rare que l'une des solutions alternatives soit finalement préférée – alors n'hésite pas à penser à Echometer 🙂

 

5. seulement des mesures de grande importance

Il n'est pas difficile de prendre en compte 10 mesures dans une rétrospective. Ce qui est difficile, c'est de retenir 1 à 3 mesures correctes. Personne ne peut se souvenir de 10 mesures et personne n'a la motivation de suivre autant de mesures. Si tu déduis 10 mesures, 5 d'entre elles passeront probablement complètement inaperçues, 3 n'auront pas ou peu d'impact et seules 2 resteront en mémoire et feront avancer l'équipe.

Tout l'art consiste donc à se concentrer sur les choses qui ont vraiment un impact tangible pour autant de membres de l'équipe que possible.

L'outil de Echometer, spécialement conçu pour réaliser des rétrospectives à forte valeur ajoutée, peut aussi t'aider. Tu trouveras plus d'informations dans l'encadré ci-dessous.