Doing agile vs being agile - pourquoi les entreprises échouent dans la culture agile
À droite, on se tient debout, à gauche, on marche. Le jaune pour le plastique, le bleu pour le papier. Le Faust de Goethe, la Troisième de Beethoven. Même si nous n’en sommes pas directement conscients, ce sont tous des éléments de la culture allemande. Et comme la culture d’un pays, la culture d’une organisation est vécue, mais pas nécessairement perçue. On peut certes utiliser des méthodes agiles, mais sans tenir compte des valeurs sous-jacentes. “Doing agile vs. being agile”. Malgré tout, la culture influence la pensée et l’action des personnes dans les organisations. Peter Drucker savait déjà quel rôle incroyablement important joue une culture appropriée dans les transformations : “Culture eats strategy for breakfast.”
Doing agile vs. being agile - Les entreprises échouent à cause de la culture agile
Un bouleversement est en cours dans le monde du travail. Pour être compétitives et pouvoir réagir activement aux changements, de nombreuses entreprises se transforment. La numérisation et le monde du travail 4.0 sont les moteurs de cette transformation. Un type de changement particulièrement prometteur est la transformation vers une organisation agile : l’agilité promet une productivité plus élevée et un engagement accru des collaborateurs. Cela a une influence positive sur la croissance de l’entreprise et son succès.
Des collaborateurs engagés et la croissance de l’entreprise - aucun top management ne dit non à cela. Mais la transition agile n’est pas si simple. Sondages montrent que si la majorité des grandes entreprises sont actuellement engagées dans un processus de transformation, 19% ont déjà échoué. Certains directeurs se demandent alors : à quoi est dû le fait que les KPI ne changent pas, même si nous avons mis en place des cadres agiles ?
Le Rapport sur l’état de l’agilité montre clairement à quoi cela tient. Le changement agile implique un changement de la culture d’entreprise. La seule introduction de nouvelles méthodes, comme Scrum, ne suffit pas pour réussir à travailler de manière agile. Une culture d’entreprise qui n’est pas en accord avec le manifeste agile est la plus grande cause d’échec des projets agiles.
Doing agile vs. being agile et la culture agile - qu’est-ce que cela signifie ?
La culture d’une entreprise est façonnée par les personnes. Par des individus et par des relations entre ces individus. En termes généraux, on peut la comparer à Esprit comparer au niveau organisationnel. Si cet état d’esprit n’est pas “agile”, le changement agile ne peut pas avoir lieu. Plusieurs facteurs contribuent à cet état d’esprit au niveau organisationnel. Les plus importants sont la culture de confiance entre la direction et les collaborateurs, les styles de direction et le développement des collaborateurs. Le cadre de l’ensemble est la structure de l’organisation.
Au sens figuré, le changement culturel peut aussi être vu comme une maison (Hofer & Thonet, 2019). Sur une base d’hypothèses de base partagées, il y a trois piliers : Mindset, Comportement et Architecture & Design. Le changement doit être poussé dans les trois pour qu’une vision commune, qui représente le toit, puisse émerger.
Créer avec succès une culture agile
La culture dépendant des personnes, c’est là qu’il faut agir pour un changement culturel. Il faut bien sûr que le contexte soit un terreau fertile pour l’état d’esprit agile. Dans ce contexte, le terme “contexte” désigne la structure de l’entreprise. Les collaborateurs doivent se sentir proches de la direction - le management ne doit pas représenter le pouvoir de décision inaccessible. Les entreprises agiles opèrent souvent dans une structure de réseau caractérisée par la minceur et la rapidité des processus de décision.
Il faudrait donc d’abord changer la situation. On se rend vite compte que la modification de la situation est une condition préalable aux changements d’état d’esprit. L’état d’esprit est souvent rendu responsable des transformations ratées - mais un état d’esprit ne peut pas se développer si le contexte ne le permet pas. Si nous rejetons la faute sur l’état d’esprit, nous sommes soumis au erreur fondamentale d’attribution.
Une structure d’entreprise agile nécessite une nouvelle L’image de soi des dirigeants . Ils doivent être des “facilitateurs”, c’est-à-dire permettre aux collaborateurs de travailler avec succès et de se développer. Dans ce rôle, il est avantageux d’avoir Outils agiles utiliser. Si les dirigeants parviennent tranformationnel de diriger et de transmettre une vision, ils inspirent leurs collaborateurs.
Les collaborateurs inspirés reconnaissent plus facilement pourquoi et comment ils peuvent se développer. La formation d’un Growth Mindse - voir l’article à ce sujet . S’ils sont encouragés à considérer leur travail comme un processus d’apprentissage, leur approche des défis et des changements change.
Doing agile vs being agile - commencer par les méthodes agiles
Une fois ces bases posées, il est possible d’introduire des frameworks agiles. Bien sûr, il ne doit pas s’agir d’un processus chronologique - une introduction des frameworks en parallèle du changement culturel est également possible. En fait, il ne faudrait pas dire ‘Doing agile vs being agile’, mais ‘Doing agile gets you to being agile’.
Le travail d’équipes auto-organisées, par exemple avec Scrum , permet aux entreprises de réagir beaucoup plus rapidement aux exigences changeantes et, par conséquent, de réussir dans un environnement en mutation. Une concentration sur l’introduction de ces méthodes ou frameworks, sans se soucier au préalable des collaborateurs, peut toutefois conduire à l’échec du changement. Alors, engagez le dialogue avec vos collaborateurs - qu’est-ce qui les préoccupe ? De quoi ont-ils besoin ? Se sentent-ils prêts à travailler avec des méthodes agiles ?
Réfléchis bien à la manière dont tu vas leur faire comprendre : qu’est-ce qu’ils y gagnent ?
Très important : ne perds pas la foi. Il existe suffisamment d’exemples montrant qu’il est possible de changer radicalement la culture d’entreprise !
Pour vraiment arriver au “Being agile”, les rétrospectives sont probablement l’un des événements les plus importants. Elles peuvent servir à valeurs agiles de réfléchir. Et le un état d’esprit agile des collaborateurs. C’est précisément pour cela que nous avons développé notre outil de rétrospective - directement issu de la faculté de psychologie de l’université de Münster. Vous trouverez plus d’informations à ce sujet ci-dessous 🙂
Tu veux passer de doing agile à being agile ? Réfléchir aux valeurs agiles et agir sur l’état d’esprit ? C’est exactement pour cela que nous avons développé notre outil de rétrospective. Plus d’infos ici :
