Mange teams ændrer ofte formatet og designet af faserne i deres retrospektiv for at sikre variation og stimulere teammedlemmernes kreativitet. Men hvad er i sidste ende den afgørende faktor for et vellykket retrospektiv? Et vindende perspektiv på faserne i et retrospektiv tilbydes af "Double Diamond"-modellen.

Især hvis dit team er utilfreds med retrospektiverne, kan modellen være en spændende tilgang til at forbedre strukturen, tidseffektiviteten og vigtigst af alt resultaterne af din retro.

 

Kernen i succesfulde retrospektiver

Der findes tusindvis af kreative ideer til, hvilke metaforer man kan bruge til retrospektiver: Fra Stjernefisken– til Sejlbåden-metoden. Selvom disse "temaer" kan være en god stimulans til at bringe variation ind i retrospektivet og kan hjælpe teammedlemmer med at tænke på nye ideer og ændre perspektiver, er det ikke nok i sig selv.

Deres effektivitet afhænger i høj grad af et aspekt, som alle vellykkede retrospektiver har til fælles. Det bringer os tilbage til "den dobbelte diamant".

 

Den dobbelte diamantmodel og faserne i et retrospektivt forløb

Modellen har sin oprindelse i den allerede i 1996 publicerede Divergens-konvergens-modeludviklet af Béla H. Bánáthy, professor ved UC Berkeley og San Jose State University. Modellen skelner grundlæggende mellem "divergerende tænkning" og "fusionerende tænkning" og er blevet særlig populær i designtænkningsfællesskabet. Brugerorienteret designproces etableret.

I diagrammet ser divergens-konvergens-modellen ud som to diamanter (deraf navnet "dobbeltdiamant"):

 

Hvad betyder det for faserne i et retrospektiv?

Netop dette perspektiv med "divergerende" og "konvergerende" kan på forunderlig vis overføres til retrospektiver. Også her er målet at samle så mange perspektiver som muligt i fasen "indsamling af data" gennem divergerende tænkning (divergerende), som derefter bringes sammen igen i fasen "generering af indsigter" (konvergerende). Adskillelsen af disse to trin er særlig vigtig: 

• Hvis man ikke sørger for at give tilstrækkelig plads til divergerende tænkning, kan vigtige perspektiver gå tabt. Eller problemer, der ikke nævnes fra starten, bliver ikke taget i betragtning.
• Hvis man forsømmer at sammenfatte og prioritere, er der en tendens til, at der bliver for mange individuelle problemer tilbage. Så har man en tendens til at udlede mål for alting, hvilket resulterer i Tidsstyring i retro ikke kan overholdes.

Mens den første halvdel af den 4-fasede Double Diamond-model således er i den klassiske 5 faser af en retro tages i betragtning, bliver den anden diamant (dvs. den anden halvdel) ofte negligeret både i fasemodellen og i praksis.

Den fjerde fase af retrospektivet hedder "Beslut, hvad der skal gøres" og ikke "Opdag, hvad der kunne gøres" (hvilket ville være bedre ud fra Double Diamond-modellens perspektiv). Problemet med "Beslut hvad der skal gøres" er, at "løsningsrummet" ikke bliver udforsket tilstrækkeligt, og man fristes til at holde fast i den første løsning på grund af det ekstra pres fra tidsboksen. Hvis tiden tillader det, bør man derfor bevidst skelne mellem "Opdag, hvad der kan gøres" (divergerende) og "Beslut, hvad der skal gøres" (konvergerende).

 

Tips til dit næste retrospektiv

Så meget for teorien. Hvad kan du tage med dig fra dette til praksis? Her er mine tips til at anvende "Double Diamond"-modellen i de respektive faser af dit næste retrospektiv:

 

1. ingen handling i første halvleg

For nogle teams er det blevet en uinteressant vane at ville opfange alle tiltag, der bliver kastet ind i rummet direkte i "indsamling af data"-fasen.

Resultatet er, at den dynamik, der er nødvendig for divergent tænkning, forstyrres, og det bliver sværere at få nye perspektiver. Prøv i stedet bevidst at notere idéer til handling som en idé – ikke som et endeligt mål for retro.

 

2. bore dybere ned i problemerne (åbne den første diamant)

Feedback på Post-Its er ofte kortfattet og derfor åben for fortolkning. Hvis feedbacken ikke er helt klar eller virker usædvanlig, så stil aktivt spørgsmål til forståelsen – hellere én for meget end én for lidt. Fra tid til anden vil du opdage, at din oprindelige forståelse af feedbacken ændrer sig.

En anden fordel: Dine spørgsmål vil sandsynligvis også hjælpe andre teammedlemmer med at skærpe deres forståelse.

 

3. beslutte, hvad der virkelig er vigtigt (lukke den første diamant)

Afhængigt af teamets størrelse kan antallet af feedbacks være overvældende. Derfor skal der træffes en beslutning om, hvilke emner det overhovedet er værd at bruge tid på at udlede mål for, før man udleder dem.

Først når det står klart, hvilke emner det er bedst at diskutere med hele teamet, bør den anden diamant åbnes.

 

4. udforsk løsningsrummet (åbn den anden diamant)

Lad dig ikke friste til bare at vælge den første løsning. Her er en tommelfingerregel: For hvert fokusemne skal du tage dig tid til i det mindste at overveje 1 eller 2 alternative løsninger. Det er ikke ualmindeligt, at en af de alternative løsninger bliver foretrukket i sidste ende – så er du velkommen til at tænke over Echometer 🙂 ...

 

5. kun foranstaltninger af stor betydning

Det er ikke svært blot at optage 10 takter fra et retrospektiv. Det, der er svært, er at registrere de 1 til 3 rigtige mål. Ingen kan huske 10 tiltag, og ingen har motivationen til at holde styr på så mange tiltag. Hvis du udleder 10 tiltag, vil 5 af dem sandsynligvis falde helt til jorden, 3 vil have ringe eller ingen effekt, og kun 2 vil blive husket og bringe teamet videre.

Så tricket er at fokusere på de ting, der virkelig har en håndgribelig effekt for så mange teammedlemmer som muligt.

I øvrigt kan værktøjet fra Echometer, som er specielt udviklet til at gennemføre virkelig værdiskabende retrospektiver, også være en hjælp. Du kan finde mere information om det i boksen nedenfor.