Sandheden om det agile mindset: Fra psykologen
Ikke kun ledere, men også agile coaches og CEO’er fortæller os det samme igen og igen: “Folk mangler simpelthen det rigtige agile mindset.”
**
Sandheden bag konceptet - hvordan virksomheder systematisk forhindrer det rette, agile mindset - og hvordan man videnskabeligt funderet opnår det rette mindset, kan du læse om i denne artikelserie.
Lad os starte med, hvad vi overhovedet forstår ved det rette mindset eller det “agile mindset”. Hvilken definition kommer tættest på en “sandhed” her? Hvad betyder agilt mindset?
Agilt mindset definition - hvad betyder det?
For at komme tættest på en “sand” definition af mindset, benytter vi os i det følgende af definitionen fra Stanford-professoren Carol Dweck. Det har skabt en etableret klassifikation, der også kan bruges som grundlag for det agile mindset.
Dweck (2006) skelner mellem Fixed og Growth Mindset. Folk, der har et fixed mindset, antager, at deres kreativitet, intelligens og talent er fastlåst, dvs. uforanderligt.
Den logiske konsekvens af denne holdning er, at det ikke er værd at gøre en indsats. Fejl er dårlige, og man laver dem, fordi man ikke kan. Konstruktiv kritik er nytteløs. Og så videre.
Mennesker med et vækstmindset tror på den anden side på muligheden for konstant personlig udvikling (Dweck, 2006). Det fører til en transformation af betydningen af “anstrengelse” og “sværhedsgrad” - begge dele er blot en del af vejen.
Det agile Growth Mindset opfatter nederlag som information om, hvad man skal gøre anderledes - og ikke som en diagnose af manglende talent.
Grafen (baseret på visualisering af Nigel Holmes) sætter fokus på forskellen mellem tankegangene og viser nærheden til den agile kontekst. Hvad betyder agilt mindset? Man kan udtrykke det på denne måde:
Det er værd at nævne, at det agile mindset selvfølgelig kan defineres på andre måder. I denne artikel for eksempel Mischa Ramseyer fra Pragmatiske løsninger det agile mindset snarere som en generel indstilling til omstillingsparathed og dynamik i en startup - hvilket automatisk resulterer i et Konkurrencefordele slutter. I forhold til Carol Dwecks definition må man sige, at den ofte bliver misforstået.
En hyppig misforståelse ved det “agile mindset”
Mange mennesker har tendens til at se “sort-hvidt” på mindset. Uretmæssigt.
Folk er ikke enten A eller B. Der er et kontinuum mellem Fixed og Growth Mindset, hvor nogle hælder mere til Fixed og andre til Growth Mindset (Burnette et al, 2013).
Ligeledes kan det variere mellem områder - jeg kan have et Fixed Mindset omkring min kreativitet, men et Growth Mindset omkring min håndtering af svære kunder (Dweck, 1999).
De fantastiske fordele ved den agile tankegang
Så nu ved vi, hvordan man videnskabeligt klassificerer et agilt mindset. Men er det overhovedet værd at stræbe efter et vækstmindset? Helt klart. I det følgende vil jeg gerne forklare tre af fordelene.
Fordel 1: Bedre til at modtage konstruktiv feedback
I 2006 undersøgte forskere (Mangels et al., 2006) tog eleverne i deres undersøgelse en udfordrende test i almen dannelse. Efter hver øvelse fik de at vide, om deres svar var korrekt eller forkert. Hvis noget var forkert, blev det korrekte svar forklaret.
Pointen: Samtidig blev testpersonernes hjernebølger målt. Det kunne påvises, at studerende med et Growth Mindset (vs. Fixed Mindset) under denne feedback udviste mere aktivitet i hjerneområder, der er forbundet med korrigerende Feedback er beslægtede.
Fascinerende: Det agile eller Growth Mindset fører til mere aktivitet i hjerneområder, der er forbundet med egenskaben “åbenhed over for feedback”.
Væksttankegangen syntes således at være blevet et højere opmærksomhed for konstruktiv feedback. Og faktisk: Da testen blev gentaget, viste forsøgspersoner med et Growth Mindset bedre resultater end dem med et Fixed Mindset!
Growth Mindset har altså læring fra feedback lettet ved at øge opmærksomheden på selve feedbackprocessen . Enhver feedback ses af Growth Mindset som en læringsmulighed. Uiuiui. Det kunne mange bruge på arbejdet.
Fordel 2: Integrer introverte i teammøder
Hvordan får man mere introverte mennesker til oftere at agil retrospektiv give deres mening til kende? Man giver dem et Growth Mindset i forhold til deres sociale færdigheder. For faktisk påvirker vores mindset, hvordan vi møder sociale situationer (Øl, 2002).
Mennesker med et Growth Mindset tror på, at de kan forbedre deres omgængelighed og overvinde deres generthed. De opfatter sociale situationer som værdifulde muligheder for at lære.
Introverte med et vækst- eller agilt mindset opfattes som mere socialt kompetente end introverte med et fastlåst mindset. Selvom begge faktisk er “lige indadvendte”.
Det virker altså muligt bedre at kunne bringe styrkerne fra personlighedstypen “snarere introvert” ind i teamkommunikationen.
Fordel 3: Styrk fejlkulturen
Hvordan kan vi forbedre samarbejdet, undgå forhastede domme blandt hinanden og dermed forbedre Fejlkultur i virksomheder?
Giv teammedlemmerne et growth mindset. Et fixed mindset betyder, at kun en enkelt uønsket adfærd hos en person opfattes som et klart signal om, hvem personen er som menneske.Dweck, Chiu, Hong, 1995).
Man kan derfor tale om en Tendens til fordomme tale (Levy, Stroessner & Dweck, 1998) og antage, at folk med et fastlåst tankesæt straffer andre for, hvem de er.
I en undersøgelse (Chiu, Dweck, Tong & Fu, 1997) kan følgende vises: Studerende med et Fixed Mindset ville straffe en professor for at ændre karaktergivningen i sidste sekund.
Studerende med et Growth Mindset var på den anden side mere tilgivende og ivrige efter at lære professoren, hvordan man træffer bedre beslutninger i almindelighed.
Fejl bliver altså med Growth eller agilt mindset ikke kun hos en selv, men også hos andre, snarere fortolket som en læringskilde (vs. som bevis på inkompetence).
På den måde opstår der indirekte en atmosfære Psykologisk sikkerhed , som kendetegner højtydende teams. Den mere åbne omgang med fejl er følgelig et andet nyttigt biprodukt af Growth Mindset.
Agilt mindset - midlertidig konklusion
Så det virker forståeligt, at Growth Mindset også er forbundet med mere effektiv læring (Kray & Haselhuhn, 2007), højere arbejdsproduktion (Payne, Youngcourt & Beaubien, 2007), jobtilfredshed og mere innovativ adfærd (Janssen & Yperen, 2004) går hånd i hånd.
Spørgsmålet er nu: Kan du fremme den agile tankegang?? Svaret på dette spørgsmål virker let. Når alt kommer til alt, tilbyder udbydere som Pink University Træning til den agile tankegang.
Et vigtigt element i træningen af det agile mindset kan helt sikkert være den agile retrospektive. Denne type team-workshop egner sig i enhver kontekst - uanset om det er Scrum, Kanban, OKR’er eller vandfald.
Gode retrospektiver hjælper overalt med at etablere den agile tankegang på en bæredygtig måde. Det er i øvrigt også målet med vores teamudviklings- og retrospektivværktøj. Echometer.
Vi er et spin-off fra det psykologiske fakultet på universitetet i Münster. Vores softwareværktøj understøtter retrospektiver med psykologiske impulser til at udvikle medarbejdere trin for trin.
I øvrigt kan du udføre en retro med vores værktøj uden et login fra dig eller dit team.
Via denne knap kan du åbne værktøjet direkte og gennemføre en retro om emnet “teamånd”:
Bemærk: Dette format beder om enighed med Health Check-emnerne på en skala.
- Anerkendelse: Vi værdsætter vores kollegers præstationer og bidrag.
- Holdånd: Der er en tillidsfuld arbejdsatmosfære i vores team.
- Gennemsigtighed: I mit team ved alle, hvem der arbejder på hvad.
- Afslapning og pauser: Jeg har plads nok til pauser, hvor jeg kan hente ny energi.
- Mødekultur: Vores møder er velstrukturerede og giver stadig plads til kreativitet og nye ideer.
- Støtte: I mit team deler hvert teammedlem ud af sin individuelle viden og erfaring.
Der er med interesse mere end 30 retrospektive metoder muligt. Lad os nu vende tilbage til andre metoder til at udvikle det agile mindset.
Det interessante er stadig: Hvorfor forhindrer mange virksomheder opståen af et agilt mindset?
Sandheden: Hvordan virksomheder systematisk forhindrer det agile tankesæt
I mange forskellige studier er det blevet påvist, at træning af mindset faktisk kan fungere. At skabe et agilt mindset - det er muligt.
I den henseende er titlen på Svenja Hoferts bog “Den agile tankegang: udvikling af medarbejdere, formning af fremtidens arbejde” ikke forkert.
Som et lille eksempel:
Forskere trænede tankegangen i en skoleklasse og viste, at eleverne otte måneder senere var mindre syge, havde mindre stress og bedre præstationer.
Yeager et al. (2014). Du kan forresten finde flere eksempler i en Ted Talk af Carrol Dweck.
“Wow! Den træning vil jeg også have.” Godt, så læs videre.
Faktisk, baseret på arbejdet af Keating og Heslin (2015) hvad der skal gøres for at videreudvikle mindsettet.
Først og fremmest: Den triste og overraskende sandhed er, at man i mange virksomheder først grundlæggende skal arbejde med kulturen for virkelig at opnå langsigtede positive effekter på det agile mindset .
Trin 1: Udvikling af agilt mindset - på virksomhedsniveau
I 1998 undersøgte to kvindelige forskere (Mueller & Dweck) forsøgspersoner specifikt i en undersøgelse, så halvdelen af forsøgspersonerne bagefter havde et Fixed Mindset og den anden halvdel et Growth Mindset.
Og hvordan? Enkelt: I fixed-mindset-gruppen fortalte de deltagerne, at de opnåede den gode præstation i en tidligere test på grund af deres høje “intelligens”.
De skabte Growth Mindset-gruppen ved at retfærdiggøre dette med forsøgspersonernes “indsats”.
Og nu bliver det interessant: De to grupper fik derefter en sværere opgave. Hvis forsøgspersonerne fejlede her, rapporterede de med det inducerede fastlåste tankesæt ikke kun, at de fandt opgaven mindre sjov.
De anstrengte sig også mindre og holdt ikke ud så længe med opgaverne.
Hvordan opstår den fastlåste tankegang ofte i virksomheder? Murphy og Dweck (2010) sige, gennem “Geniale kulturer”. Ifølge forskerne kan disse karakteriseres ved artefakter som nyhedsbreve, taler fra topledelsen og ved faste forfremmelseskriterier og belønningssystemer.
Ledere i sådanne kulturer taler ofte om “star performers”, meget “talentfulde” eller “begavede” medarbejdere eller “high potentials” (Michaels, Handfield-Jones, & Axelrod, 2001).
Alt dette understøtter det fastlåste verdenssyn:
Fixed Mindset: Nogle er født talentfulde, kreative og intelligente - og andre er bare ikke.
Virksomheden Enron praler for eksempel med kun at rekruttere de klogeste. Samtidig afskediger man de medarbejdere, der er blandt de 10% til 15% dårligste.
Superman: Medfødt talent. En (smuk) historie, der desværre understreger den fastlåste tankegang i vores kultur.
Så der ikke er nogen tvivl om, at medarbejderne fra ledelsens synspunkt næppe kan videreudvikles - så det faste mindset fremmes (Keating & Heslin, 2015).
Midlertidig konklusion - udvikling af agilt mindset
Så et vigtigt skridt i udfordringen med at ændre folks tankegang må være at tilpasse virksomhedens interne og eksterne kommunikation.
Growth-kulturer er kendetegnet ved, at der er en kollektiv tro på den allestedsnærværende mulighed for videreudvikling. De relevante tegn skal sættes offentligt.
Konkret kan følgende tilbydes, for eksempel: peer mentoring, 360º feedback, coaching, træningsferier, jobskygge og jobrotation.
Selvfølgelig spiller lederne også en central rolle for, hvordan kulturen opfattes.
Trin 2: Udvikling af et agilt mindset - Lederes betydningsfulde rolle
Et første skridt, som ledere bør tage: De er nødt til offentligt at fejre medarbejdernes store fremskridt på alle områder.
Desuden skal kommunikationen fra lederne og også ledelsen altid give genlyd:
Gode medarbejdere er ikke gode, fordi de er kloge. De er gode, fordi de arbejder hårdt.
Generelt bør man undgå feedback, der relaterer til, hvem man er. Feedback relateret til processerne er mere gavnlig, der muliggør læring og præstationsforbedringer - altså på foranderlige ting (f.eks. hårdt arbejde, søge feedback, systematisk planlægning; Cimpian, Arce, Markman og Dweck, 2007).
I den forbindelse giver det mening ikke at sætte præstationsmål, men læringsmål (VandeWalle, 1997). Mere om denne vigtige, men lidet kendte underopdeling af mål kan findes i min blogartikel om det .
En strategisk ledelsesstil, der passer godt til den agile eller vækstorienterede tankegang, vil være her beskrevet af. I den sætter Amy Edmonson læring i centrum med princippet:
Selv vi som ledere ved ikke alt, vi begår fejl, og vi er nødt til selv at lære, hvad der er den bedste måde. Der findes ikke én fast, rigtig måde.
Amy Edmonson
Meget passende anbefaler Edmondson, at Virksomhedsstrategi som en hypotese og ikke som noget fast, der ikke kan betvivles.
Således er enhver leder klar over, at “jeg har lov til at tvivle”, hvilket gør psykologisk sikkerhed og samtidig indirekte kommunikere til alle, at topledelsen også er i konstant udvikling.
Selvfølgelig skal ledere først være i stand til at lede sig selv for at kunne lede deres medarbejdere (#classic).
Det gælder også, hvis de skal dyrke Growth Mindset. Hvis ledere selv reagerer på udfordringer og nederlag med et Fixed Mindset, bør de først arbejde med sig selv. Øvelser til dette kan findes her i vores tredje blogindlæg .
Selvfølgelig er der også forskellige udbydere af Træning - for eksempel af Svenja Hofert, forfatteren til “Das agile Mindset”.
Endelig bør det tilføjes, at det naturligvis ikke er nok at ændre kommunikationen. Det, der kommunikeres udadtil af virksomheden, skal selvfølgelig også leves.
For eksempel kunne der teoretisk set være en bonus for medarbejdernes indsats - ikke for deres resultater.
Konklusion & “How to agile Mindset” i teamet
Vi kender nu fordelene ved det agile Growth Mindset. Vi ved også, at man aktivt kan fremkalde mindsets, at de kan trænes - selvom mange virksomhedskulturer samtidig forhindrer dem.
I den næste artikel går vi et skridt videre - og forklarer den overraskende enkle, videnskabeligt validerede træning for målrettet at fremkalde det agile mindset i dit team.
Agilt Mindset - Kilder
Beer, J.S. (2002). Implicitte selvteorier om generthed. Journal of Personality and Social Psychology, 83, 1009-1024.
Burnette, J. L., O’Boyle, E. H., VanEpps, E. M., Pollack, J. M. & Finkel, E. J. (2013). Mind-sets matter: A meta-analytic review of implicit theories and self-regulation. Psykologisk Bulletin, 139(3), 655-701.
Cimpian, A., Arce, H. M. C., Markman, E. M., & Dweck, C. S. (2007). Subtle linguistic cues affect children’s motivation. Psychological Science, 18(4), 314-316.
Chiu, C.-Y., Dweck, C. S., Tong, J. Y. & Fu, J. H. (1997). Implicitte teorier og opfattelser af moral. Journal of Personality and Social Psychology, 73, 923-940.
Dweck, C.S., Chiu, C. & Hong, Y. (1995). Implicitte teorier og deres rolle i bedømmelser og reaktioner: Et ord fra to perspektiver. Psykologisk undersøgelse, 6(4), 267-285.
Dweck, C. S. (1999). Essays i socialpsykologi. Selvteorier: Deres rolle i motivation, personlighed og udvikling. New York, NY, USA: Psychology Press.
Dweck, C. S. (2006). Mindset: Den nye psykologi om succes. New York: Random House.
Janssen, O & Yperen, N. (2004). Employees’ Goal Orientations, the Quality of Leader-Member Exchange, and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction. The Academy of Management Journal,47, 368-384.
Keating, L. A., & Heslin, P. A. (2015). Mindsets potentielle rolle i at frigøre medarbejderengagement. Human Resource Management Review, 25(4), 329-341.
Kray, L. & Haselhuhn, M. (2007). Implicit forhandlingsopfattelse og præstation: eksperimentel og longitudinel evidens. Journal of Personality and Social Psychology, 93(1), 49-64.
Levy, S. R., Stroessner, S. J. & Dweck, C. S. (1998) Stereotype formation and endorsement: The role of implicit theories. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 1421–36.
Mangels, J. A., Butterfield, B., Lamb, J., Good, C. & Dweck, C. S. (2006). Hvorfor påvirker overbevisninger om intelligens indlæringssucces? En socialkognitiv neurovidenskabelig model. Social, kognitiv og affektiv neurovidenskab,1(2), 75-86.
Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). Krigen om talent. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Mueller, C., & Dweck, C. (1998). Praise for intelligence can undermine children’s motivation and performance. Journal of Personality & Social Psychology, 75, 33–53.
Murphy, M.C., & Dweck, C.S. (2010). A culture of genius: How environments lay theories shape people’s cognition, affect and behavior. Personality and Social Psychology Bulletin, 36, 283–296.
Payne, S., Youngcourt, S. & Beaubien, J. (2007). En meta-analytisk undersøgelse af målorientering og nomologisk net. Tidsskrift for anvendt psykologi, 92(1), 128-150.
Hofert, S. (2018). Den agile tankegang. Wiesbaden: Springer Fachmedien.
VandeWalle, D. (1997). Udvikling og validering af et instrument til målorientering på arbejdsområdet. Pædagogisk og psykologisk måling, 57(6), 995-1015.
Yeager, D.S., Johnson, R., Spitzer, B.J., Trzesniewski, K.H., Powers, J., & Dweck, C.S. (2014). De vidtrækkende virkninger af at tro, at folk kan ændre sig: Implicitte teorier om personlighed former stress, sundhed og præstationer i ungdomsårene. Journal of Personality and Social Psychology, 106, 867–884.
