3 кроки до організації, що навчається
Що є запорукою успіху компанії? Якщо вірити Джону Велчу, який був генеральним директором General Electric у 1981-2001 роках, то “здатність організації вчитися і застосовувати те, чого вона навчилася, є головною конкурентною перевагою”. У конкретних цифрах ця конкурентна перевага організації, що навчається, виражається у збільшенні ринкової вартості General Electric на $268 мільярдів доларів (Крейвен, 2004).
Вже ні для кого не секрет, що компанії повинні впроваджувати прагнення до постійного вдосконалення у своїй культурі, щоб залишатися конкурентоспроможними. Історії успіху, такі як Google або General Electric, показують нам, що процес, керований співробітниками, працює не тільки в теорії. Все це добре. Однак питання про те, як це зробити, залишається відкритим - тому тут ви знайдете три кроки, які необхідно виконати, щоб ваша компанія стала навчальною організацією.
Роль навчального середовища
Ефективне навчальне середовище характеризується сильною культурою помилок, або, як її називають у Google: “Посмертний культура”. Що це таке? Якщо коротко, то це навчання на помилках. Помилки мають бути в центрі конструктивних дискусій, щоб запропонувати відправні точки для змін. Але яким має бути корпоративний клімат, щоб члени команди із задоволенням визнавали помилки та обговорювали їх з іншими?
У науці кажуть, що має бути атмосфера психологічної безпеки (Едмондсон, 1999; більше інформації також тут.). У психологічно безпечному середовищі люди готові ризикувати і робити помилки, бо не бояться бути покараними. A Навчання в Google показує, що ефективність команд дуже залежить від відчуття психологічної безпеки. Щоб створити такий клімат, необхідно забезпечити простір для розмови про помилки. Якщо вам цікаво, як Echometer допомагає створити такий клімат у команді, дивіться тут. закінчився. Це підводить нас до другого пункту: необхідно ініціювати конкретні процеси навчання.
Ініціювання цілеспрямованих процесів навчання
Інтеграція процесів безперервного навчання в корпоративну культуру полегшується, якщо навчання є частиною щоденної рутини компанії (Garvin, Edmonson & Gino, 2008). Ця рутина може відбуватися в організації, що навчається, наприклад, у формі Ретроспективи відбуваються. Після кожного завершеного проекту ставлять запитання про те, що пройшло добре, а що - погано. Важливо також запитати, як вчитися на помилках, які були зроблені, щоб працювати ефективніше в майбутньому. Таким чином створюється простір для обговорення помилок. Ви ніколи раніше не працювали з ретро? Не соромтеся спробувати разом з наш інструмент один раз.
У кращому випадку інсайти з ретроспективи не тільки залишаються всередині команди, але й діляться ними з іншими працівниками компанії (Серрат, 2017). І тут відчуття психологічної безпеки має вирішальне значення. Одна справа - відчувати цю безпеку на рівні команди, але для того, щоб працівникам було комфортно говорити про помилки і на рівні компанії, не слід забувати про рольову функцію керівників.
Лідерство в навчанні як передумова для організації, що навчається
Лідери, які ініціюють відкриті дискусії, дають зрозуміти, що в компанії заохочується навчання. Заохочення працівників ставити запитання на кшталт “Чому ви вирішили саме так?” або “Про які альтернативи ви думали?” підвищує готовність працівників висловлювати свою думку та вчитися на прикладах поведінки інших.Garvin, Edmonson & Gino, 2008).
Час і увага, вкладені керівником, також мотивують працівників стати частиною культури навчання, оскільки таким чином керівник може показати, наскільки сильно він/вона переймається цим питанням (Popper & Lipshitz, 2000).
Висновок
Організація, що навчається, постійно адаптується до внутрішніх і зовнішніх змін. Для того, щоб ці зміни були розпізнані та повідомлені, спочатку необхідно створити правильний клімат. Відчуття психологічної безпеки дозволяє працівникам відкрито говорити про свої помилки, щоб уся команда могла на них вчитися. Якщо навчання продовжує підтримуватися прикладом керівників і налагодженими процедурами зворотного зв’язку, може дійсно розвинутися “кінцева конкурентна перевага”.
Джерела
Крейвен, А. (2004). Embracing learning at GE: Lessons from the most successful conglomerate in the world (Впровадження навчання в GE: Уроки найуспішнішого конгломерату в світі). Розвиток і навчання в організаціях: міжнародний журнал,18(2), 22-24.
Едмондсон, А. (1999). Психологічна безпека та навчальна поведінка в робочих групах. Щоквартальник адміністративних наук, 44(2), 350-383.
Гарвін, Д. А., Едмондсон, А. К. та Джино, Ф. (2008). Чи є ваша організація організацією, що навчається? Harvard Business Review, 891–11.
Поппер, М. та Ліпшиц, Р. (2000). Встановлення механізмів та прищеплення цінностей: роль лідерів в організаційному навчанні. Організація, що навчається, 7(3), 135–145.
Серрат, О. (2017). Побудова організації, що навчається. В Рішення на основі знань (с. 57-67). Сінгапур: Springer.
