Стояти праворуч, ходити ліворуч. Жовтий - пластик, синій - папір. "Фауст" Гете, Третя симфонія Бетховена. Навіть якщо ми не усвідомлюємо цього безпосередньо, всі вони є характеристиками німецької культури. І як і культура країни, культура організації є такою ж: нею живуть, але не обов'язково сприймають. Можна використовувати гнучкі методи, але не брати до уваги базові цінності. "Робити гнучко, а не бути гнучким". Тим не менш, культура впливає на те, як люди думають і діють в організаціях. Ще Пітер Друкер знав, яку неймовірно важливу роль у трансформаціях відіграє правильна культура: "Культура їсть стратегію на сніданок".
Бути гнучким проти того, щоб бути гнучким – Компанії зазнають невдач через гнучку культуру
У світі праці відбуваються зміни. Щоб бути конкурентоспроможними та мати можливість активно реагувати на зміни, багато компаній трансформуються. Діджиталізація та робочий світ 4.0 є рушійними силами цієї трансформації. Особливо перспективним типом змін є перехід до гнучкої організації: гнучкість обіцяє вищу продуктивність та більшу залученість працівників. Це, в свою чергу, позитивно впливає на зростання компанії та її успіх.
Залучені співробітники та зростання бізнесу 1TP11Тоді жоден топ-менеджер не скаже "ні". Але з гнучкими змінами не все так просто. Опитування показують, що хоча більшість великих компаній зараз перебувають у процесі трансформації, 19% вже зазнали невдачі. Один або два керівники запитують себе: "У чому причина того, що KPI не змінюються, хоча ми впровадили гнучкі фреймворки?".
У "The Звіт про стан Agile досить чітко показує, з чим це пов'язано. Agiler Зміни означають зміни в корпоративній культурі. Простого впровадження нових методів, таких як Scrum, недостатньо для успішної роботи в гнучкому режимі. Корпоративна культура, яка не відповідає гнучкому маніфесту, є найбільшою причиною провалу гнучких проектів.
Робити гнучко проти того, щоб бути гнучким і бути гнучкимКультура gile – що це означає?
Культуру компанії формують люди. Людьми та відносинами між ними. Загалом, її можна порівняти з Мислення на організаційному рівні. Якщо таке мислення не є "гнучким", гнучкі зміни не можуть відбутися. На формування такого мислення на організаційному рівні впливають кілька факторів. Найважливішими з них є культура довіри між керівництвом та працівниками, стиль керівництва та розвиток працівників. Основою для всього цього є структура організації.
Образно кажучи, зміну культури можна також розглядати як будинок (Hofer & Thonet, 2019). На фундаменті спільних базових припущень стоять три стовпи: Мислення, поведінка та архітектура і дизайн. Зміни мають відбуватися у всіх трьох сферах, щоб з'явилося спільне бачення, яке є "парасолькою".
Успішне створення гнучкої культури
Оскільки культура залежить від людей, це також є відправною точкою для культурних змін. По-перше, звичайно, контекст повинен бути живильним середовищем для гнучкого мислення. Контекст у цьому контексті означає структуру компанії. Співробітники повинні відчувати близькість до рівня керівництва – Керівництво не повинно бути недосяжною владою, що приймає рішення. Agile Компанії часто працюють у мережевій структурі, яка характеризується стрункістю та короткими шляхами прийняття рішень.
Отже, спочатку слід змінити ситуацію. Швидко стає очевидним, що зміна ситуації є передумовою для змін у мисленні. Часто мислення звинувачують у невдалих трансформаціях –, але мислення не може розвиватися, якщо контекст цього не дозволяє. Коли ми звинувачуємо мислення, ми піддаємося фундаментальна помилка атрибуції.
Гнучка корпоративна структура вимагає нової Самооцінка менеджерів. Вони повинні бути "enablers", тобто давати можливість працівникам успішно працювати і розвиватися далі. У цій ролі буде краще, якщо вони гнучкі інструменти використання. Чи вдається менеджерам трансформаційний очолювати і передавати бачення, вони надихають своїх підлеглих.
Натхненні працівники з більшою ймовірністю зрозуміють, чому і як вони можуть розвиватися далі. Основою для цього є розробка Growth Mindse – див. відповідну статтю. Якщо їх заохочувати розглядати свою роботу як процес навчання, то змінюється те, як вони реагують на виклики та зміни.
Робити гнучко vs бути гнучким – Почніть з гнучких методів
Після того, як ці основи будуть закладені, можна впроваджувати гнучкі фреймворки. Звичайно, це не обов'язково має бути послідовний процес; можна також впроваджувати фреймворки паралельно зі зміною культури. Насправді, це має бути не "бути гнучким проти гнучкості", а "бути гнучким, щоб бути гнучким".
Робота самоорганізованих команд, наприклад, з СкрамЦе дозволяє компаніям набагато швидше реагувати на мінливі вимоги та бути успішними в мінливому середовищі. Однак, якщо зосередитися на впровадженні цих методів чи рамок, не подумавши про працівників, це може призвести до провалу змін. Тож розпочніть діалог зі своїми працівниками – Що їх турбує? Чого вони потребують? Чи відчувають вони себе готовими до роботи з гнучкими методами?
Ретельно продумайте, як ви поясните їм: що вони отримають від цього?
Дуже важливо: не втрачайте віри. Існує достатньо прикладів того, що докорінно змінити корпоративну культуру можливо!
Для того, щоб дійсно стати "гнучким", ретроспективи є, мабуть, одним з найважливіших заходів. Вони можуть бути використані для того, щоб гнучкі цінності для роздумів. І на гнучке мислення працівників. До речі, саме тому ми розробили наш ретроспективний інструмент – безпосередньо на факультеті психології Університету Мюнстера. Ви можете знайти більше інформації про нього тут 🙂
Ви хочете перейти від того, щоб робити гнучко, до того, щоб бути гнучким? Поміркувати над цінностями гнучкості та почати з мислення? Саме тому ми розробили наш Retrospective Tool. Більше інформації тут:
