Робити гнучко проти того, щоб бути гнучким - чому компанії зазнають невдачі з гнучкою культурою
Праворуч стійте, ліворуч ідіть. Жовтий колір – для пластику, синій – для паперу. «Фауст» Ґете, Третя симфонія Бетховена. Навіть якщо ми безпосередньо цього не усвідомлюємо, все це – риси німецької культури. І, як і культура країни, культура організації також: нею живуть, але не обов’язково її помічають. Можна використовувати гнучкі методи, але не враховувати цінності, що лежать в їх основі. «Doing agile vs. being agile». Попри це, культура впливає на мислення та дії людей в організаціях. Яку неймовірно важливу роль відіграє відповідна культура в трансформаціях, знав ще Пітер Друкер: «Culture eats strategy for breakfast».
Doing agile vs. being agile – компанії зазнають невдачі через гнучку культуру
У світі праці відбуваються зміни. Щоб бути конкурентоспроможними та мати можливість активно реагувати на зміни, багато компаній трансформуються. Діджиталізація та робочий світ 4.0 є рушійними силами цієї трансформації. Особливо перспективним типом змін є перехід до гнучкої організації: гнучкість обіцяє вищу продуктивність та більшу залученість працівників. Це, в свою чергу, позитивно впливає на зростання компанії та її успіх.
Залучені співробітники та зростання компанії – жоден топ-менеджер не відмовиться від цього. Але не все так просто з гнучкими змінами. Опитування показують, що хоча більшість великих компаній зараз перебувають у процесі трансформації, 19% вже зазнали невдачі. Один або два керівники запитують себе: “У чому причина того, що KPI не змінюються, хоча ми впровадили гнучкі фреймворки?”.
У “The Звіт про стан Agile досить чітко показує, з чим це пов’язано. Agiler Зміни означають зміни в корпоративній культурі. Простого впровадження нових методів, таких як Scrum, недостатньо для успішної роботи в гнучкому режимі. Корпоративна культура, яка не відповідає гнучкому маніфесту, є найбільшою причиною провалу гнучких проектів.
Doing agile vs. being agile та гнучка культура – що це означає?
Культуру компанії формують люди. Людьми та відносинами між ними. Загалом, її можна порівняти з Мислення на організаційному рівні. Якщо таке мислення не є “гнучким”, гнучкі зміни не можуть відбутися. На формування такого мислення на організаційному рівні впливають кілька факторів. Найважливішими з них є культура довіри між керівництвом та працівниками, стиль керівництва та розвиток працівників. Основою для всього цього є структура організації.
Образно кажучи, зміну культури можна також розглядати як будинок (Hofer & Thonet, 2019). На фундаменті спільних базових припущень стоять три стовпи: Мислення, поведінка та архітектура і дизайн. Зміни мають відбуватися у всіх трьох сферах, щоб з’явилося спільне бачення, яке є “парасолькою”.
Успішне створення гнучкої культури
Оскільки культура залежить від людей, саме там знаходиться відправна точка для культурних змін. Звісно, спочатку контекст має бути живильним середовищем для гнучкого мислення. У цьому контексті контекст означає структуру компанії. Співробітники повинні відчувати близькість до керівництва – менеджмент не повинен уособлювати собою недосяжну владу прийняття рішень. Agile-компанії часто діють у мережевій структурі, що характеризується гнучкістю та швидким прийняттям рішень.
Тому спочатку слід змінити ситуацію. Швидко стає зрозуміло, що змінена ситуація є передумовою для змін у мисленні. Часто мислення звинувачують у невдалих трансформаціях – але мислення не може розвиватися, якщо контекст цього не дозволяє. Якщо ми покладаємо провину на мислення, ми піддаємося фундаментальна помилка атрибуції.
Гнучка корпоративна структура вимагає нової Самооцінка менеджерів . Вони повинні бути “enablers”, тобто давати можливість працівникам успішно працювати і розвиватися далі. У цій ролі буде краще, якщо вони гнучкі інструменти використання. Чи вдається менеджерам трансформаційний очолювати і передавати бачення, вони надихають своїх підлеглих.
Натхненні працівники з більшою ймовірністю зрозуміють, чому і як вони можуть розвиватися далі. Основою для цього є розробка Growth Mindse - див. статтю про це . Якщо їх заохочувати розглядати свою роботу як процес навчання, то змінюється те, як вони реагують на виклики та зміни.
Doing agile vs being agile – починаємо з гнучких методів
Якщо ці наріжні камені закладено, можна впроваджувати гнучкі фреймворки. Звісно, це не обов’язково має бути послідовний процес - також можливе впровадження фреймворків паралельно з культурними змінами. Насправді, це має звучати не як «Doing agile vs being agile», а як «Doing agile gets you to being agile».
Робота самоорганізованих команд, наприклад, з Скрам , дозволяє компаніям набагато швидше реагувати на мінливі вимоги і, відповідно, бути успішними в мінливому середовищі. Однак концентрація на впровадженні цих методів або фреймворків, без попередніх роздумів про співробітників, може призвести до провалу змін. Тож вступайте в діалог зі своїми співробітниками – що їх турбує? Що їм потрібно? Чи готові вони працювати з гнучкими методами?
Ретельно продумайте, як ви поясните їм: що вони отримають від цього?
Дуже важливо: не втрачайте віри. Існує достатньо прикладів того, що докорінно змінити корпоративну культуру можливо!
Ретроспективи, мабуть, є однією з найважливіших подій, щоб дійсно досягти «Being agile». Вони можуть бути використані для гнучкі цінності для роздумів. І на гнучке мислення співробітників. До речі, саме для цього ми розробили наш інструмент ретроспектив – безпосередньо з психологічного факультету Мюнстерського університету. Більше інформації про це ви знайдете тут 🙂
Ви хочете перейти від того, щоб робити гнучко, до того, щоб бути гнучким? Поміркувати над цінностями гнучкості та почати з мислення? Саме тому ми розробили наш Retrospective Tool. Більше інформації тут:
