Більшість компаній мають програми розвитку для перетворення працівників на лідерів. На таких тренінгах, наприклад, пояснюють, як зміниться особиста роль керівника від технічного експерта до коуча для співробітників.
Після переходу на керівну посаду проводяться регулярні семінари для подальшого відточування лідерських навичок. Наприклад, компанії витрачають в середньому понад 2 000 євро на одного менеджера на рік на розвиток лідерських якостей (USP Consulting). Тим не менш, працівники в Німеччині далекі від того, щоб бути по-справжньому задоволеними своїм керівником (Кунуну.). Чи не працює традиційний розвиток лідерства? Менеджери не отримують потрібних навичок?
Відповідь на це питання можна знайти в психології.
Лідерські компетенції не тягнуть 1: Упередження щодо надмірної самовпевненості
Опитування показують, що 90% (іноді навіть більше) водіїв вважають, що вони були б водіями вище середнього рівня (Свенсон, 1981). Що підводить нас до теми: Упередження щодо надмірної самовпевненості - це постійна переоцінка власних здібностей, до якої ми всі природно схильні – Чоловіки, як правило, більш впевнені в собі, ніж жінки (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Усім нам знайома така ситуація: ми сидимо на семінарі чи тренінгу, і нам розповідають про приклад неоптимального лідерства. У цей момент ми трохи відключаємося і думаємо про себе: "Зі мною такого не станеться". Але чи це так? Схильність до – надмірної самовпевненості далася взнаки. Ми беремо з собою приклади з семінарів, але не думаємо, що вони доречні в нашому контексті, тому що ми перебуваємо в пастці нашого позитивного уявлення про себе (Pallier та ін., 2002).
Як так виходить, що ми часто навіть не усвідомлюємо власних невдач? Тут вступає в дію ще одне упередження.
Лідерські компетенції не тягнуть 2: Упередження щодо підтвердження
Упередження підтвердження гарантує, що ми активно сприймаємо факти, які відповідають нашому уявленню про себе або світогляду ("підтверджуючі докази"), в той час як ми схильні ігнорувати факти, які суперечать нашому світогляду ("спростовуючі докази").
Тому нам легко інтерпретувати ситуації таким чином, щоб вони підтверджували наше уявлення про світ і про нас самих. Наприклад: "Добре, що я супроводжував проект від початку до кінця, інакше він би закінчився хаосом, бо ніхто не відчував відповідальності.
Водночас усі учасники проекту відчувають, що їх опікають, і втрачають мотивацію до активної участі. Тож не обов'язково неправильно, що людина в цьому прикладі насправді добре вміє організовувати. Однак вона забуває підвищити мотивацію команди, розробивши бачення проекту та розподіливши відповідальність. Це усвідомлення було б набагато ціннішим для людини, ніж постійне підтвердження її організаторських здібностей.
Таким чином, з часом у менеджерів (і не тільки) з'являються так звані "сліпі зони", тобто, зрештою, неточне або навіть хибне уявлення про себе. Ці "сліпі плями" призводять до того, що теоретичні знання, отримані на семінарах, не застосовуються на практиці через брак саморефлексії.
Як ми можемо захистити себе від цих наслідків?
Ключ до вирішення цієї проблеми та розвитку лідерських компетенцій лежить у площині зворотного зв'язку. Коли ми регулярно стикаємося з чесними відгуками наших колег і можемо узгодити та обговорити наше самосприйняття, відбувається процес навчання, що має відношення до практики.
Нам потрібно розвинути мислення, що, як і наука, 1ТП11Т - це не просто збір доказів, які підтверджують наш світогляд. Ми також повинні шукати докази, які його спростовують.
З тією переважною відмінністю, що, виходячи з цього, ви можете написати правила для розвитку вашої особистості – знову ж таки інакше, ніж в науці.
Зворотній зв'язок на 360º
Інструмент, який підходить для цього – при правильному використанні – - це так званий зворотний зв'язок 360º (також відомий як багатосторонній зворотний зв'язок; див. Вікіпедія). У зворотному зв'язку 360º власні співробітники, колеги та керівник отримувача зворотного зв'язку надають відгуки про конкретну поведінку та, якщо це доречно, особистісні риси.
Цей зворотний зв'язок, ймовірно, частково відрізнятиметься від самосприйняття одержувача зворотного зв'язку, як зазначає Крістіан Шен у своїй роботі його стаття зазначає він. Часто навіть сприйняття співробітників, колег і керівника менеджера розходяться, при цьому ніхто не помиляється.
Кожен, хто надає зворотний зв'язок, базує свою оцінку на інших ситуаціях і, таким чином, може допомогти одержувачу зворотного зв'язку включити ці індивідуальні ситуації у свою саморефлексію.
Ви вже здогадалися: Echometer також можна використовувати для створення Зворотній зв'язок на 360º впроваджувати. При цьому ми використовуємо наше психологічне ноу-хау, щоб стимулювати саморефлексію і, таким чином, компетенції менеджерів через цільовий зворотній зв'язок в онлайн-семінарі –, звісно, дотримуючись наукового Рекомендації щодо 360-градусного зворотного зв'язку.
Якщо ви зацікавлені, будь ласка, зв'яжіться з нами! # KeepGrowth
Джерела
Якобссон, Н.; Левін, Мінна; Котсадам, Андреас (2013). Гендер і надмірна самовпевненість: вплив контексту, гендерних стереотипів та групи однолітків. Успіхи прикладної соціології 2013, Том 3, № 2, 137-141.
USP Consulting (2003): "Найкраща практика розвитку менеджменту – Проміжний звіт".
Звіт про лідерство kununu 2018
Паллє, Г. та ін. (2002). Роль індивідуальних відмінностей у точності довірчих суджень у "Журналі загальної психології" 129(3):257-99 - серпень 2002.
Свенсон, О. (1981). ЧИ ВСІ МИ МЕНШ РИЗИКОВАНІ І БІЛЬШ ВПРАВНІ, НІЖ НАШІ КОЛЕГИ-ВОДІЇ? Acta Psychologica, Том 47, Випуск 2, лютий 1981, С. 143-148.
Титульне зображення розроблений Freepik.
