Лідерські компетенції - як їх дійсно розвивати
Більшість компаній мають програми розвитку для перетворення працівників на лідерів. На таких тренінгах, наприклад, пояснюють, як зміниться особиста роль керівника від технічного експерта до коуча для співробітників.
Після переходу на керівну посаду проводяться регулярні семінари для подальшого відточування лідерських навичок. Наприклад, компанії витрачають в середньому понад 2 000 євро на одного менеджера на рік на розвиток лідерських якостей (USP Consulting). Тим не менш, працівники в Німеччині далекі від того, щоб бути по-справжньому задоволеними своїм керівником (Кунуну.). Чи не працює традиційний розвиток лідерства? Менеджери не отримують потрібних навичок?
Відповідь на це питання можна знайти в психології.
Лідерські компетенції не тягнуть 1: Упередження щодо надмірної самовпевненості
Опитування показують, що 90% (іноді навіть більше) водіїв вважають, що вони були б водіями вище середнього рівня (Свенсон, 1981). Таким чином, ми підійшли до теми: Overconfidence Bias – це постійна переоцінка власних здібностей, якій ми всі природно піддаємося – чоловіки, як правило, більше, ніж жінки (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013).
Ми всі знаємо цю ситуацію: ми сидимо на семінарі чи воркшопі, і наводиться приклад ситуації з неоптимальним лідерством. У той же момент ми трохи відключаємося і думаємо: “Зі мною такого б не сталося”. Але чи це так? Швидше за все, ні – Overconfidence Bias спрацював. Ми сприймаємо приклади з семінарів, але вважаємо їх неактуальними в нашому контексті, оскільки ми потрапили в пастку нашого позитивного образу себе (Pallier та ін., 2002).
Як так виходить, що ми часто навіть не усвідомлюємо власних невдач? Тут вступає в дію ще одне упередження.
Лідерські компетенції не тягнуть 2: Упередження щодо підтвердження
Confirmation Bias гарантує, що ми активно сприймаємо факти, які відповідають нашому образу себе чи світу (“підтверджуючі докази”), і навпаки, ігноруємо факти, які суперечать нашому світогляду (“спростовуючі докази”).
Тому нам легко інтерпретувати ситуації таким чином, щоб вони підтверджували наше уявлення про світ і про нас самих. Наприклад: “Добре, що я супроводжував проект від початку до кінця, інакше він би закінчився хаосом, бо ніхто не відчував відповідальності.
Водночас усі учасники проекту відчувають, що їх опікають, і втрачають мотивацію до активної участі. Тож не обов’язково неправильно, що людина в цьому прикладі насправді добре вміє організовувати. Однак вона забуває підвищити мотивацію команди, розробивши бачення проекту та розподіливши відповідальність. Це усвідомлення було б набагато ціннішим для людини, ніж постійне підтвердження її організаторських здібностей.
Таким чином, (не тільки) керівники з часом розвивають так звані “сліпі зони”, тобто, зрештою, неточний або навіть хибний образ себе. Ці сліпі зони призводять до того, що теоретичні знання з семінарів не реалізуються на практиці через відсутність саморефлексії.
Як ми можемо захистити себе від цих наслідків?
Ключ до вирішення цієї проблеми та розвитку лідерських компетенцій лежить у площині зворотного зв’язку. Коли ми регулярно стикаємося з чесними відгуками наших колег і можемо узгодити та обговорити наше самосприйняття, відбувається процес навчання, що має відношення до практики.
Нам потрібно розвинути мислення, що, як і наука, 1ТП11Т - це не просто збір доказів, які підтверджують наш світогляд. Ми також повинні шукати докази, які його спростовують.
З тією переважною відмінністю, що, виходячи з цього, ви можете написати правила для розвитку вашої особистості – знову ж таки інакше, ніж в науці.
Зворотній зв’язок на 360º
Інструмент, який для цього – при правильному використанні - зарекомендував себе, є так званий 360º-Feedback (також званий Multi-Rater-Feedback; див. Вікіпедія). У зворотному зв’язку 360º власні співробітники, колеги та керівник отримувача зворотного зв’язку надають відгуки про конкретну поведінку та, якщо це доречно, особистісні риси.
Цей зворотний зв’язок, ймовірно, частково відрізнятиметься від самосприйняття одержувача зворотного зв’язку, як зазначає Крістіан Шен у своїй роботі його стаття показує. Часто навіть сприйняття співробітників, колег і керівника лідера розходяться – і ніхто не помиляється.
Кожен, хто надає зворотний зв’язок, базує свою оцінку на інших ситуаціях і, таким чином, може допомогти одержувачу зворотного зв’язку включити ці індивідуальні ситуації у свою саморефлексію.
Ви вже здогадалися: Echometer також можна використовувати для створення Зворотній зв’язок на 360º впроваджувати. Ми використовуємо наші психологічні ноу-хау, щоб стимулювати саморефлексію і, отже, компетенції керівників за допомогою цілеспрямованого зворотного зв’язку в онлайн-воркшопі – звичайно, з урахуванням наукових Рекомендації щодо 360-градусного зворотного зв’язку .
Якщо ви зацікавлені, будь ласка, зв’яжіться з нами! # KeepGrowth
Джерела
Якобссон, Н.; Левін, Мінна; Котсадам, Андреас (2013). Гендер і надмірна самовпевненість: вплив контексту, гендерних стереотипів та групи однолітків. Успіхи прикладної соціології 2013, Том 3, № 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
Звіт про лідерство kununu 2018
Паллє, Г. та ін. (2002). Роль індивідуальних відмінностей у точності довірчих суджень у “Журналі загальної психології” 129(3):257-99 - серпень 2002.
Свенсон, О. (1981). ЧИ ВСІ МИ МЕНШ РИЗИКОВАНІ І БІЛЬШ ВПРАВНІ, НІЖ НАШІ КОЛЕГИ-ВОДІЇ? Acta Psychologica, Том 47, Випуск 2, лютий 1981, С. 143-148.
Титульне зображення розроблений Freepik.
