Competências de liderança - Como realmente desenvolvê-las
A maioria das empresas tem programas de desenvolvimento para transformar funcionários em líderes. Nesses cursos de treinamento, por exemplo, é explicado como a função pessoal do gerente mudará de especialista técnico para treinador de funcionários.
Após a transição para a função gerencial, há outros seminários regulares nos quais as qualidades de liderança devem ser aprimoradas. Por exemplo, as empresas gastam em média mais de € 2.000 por gerente por ano em desenvolvimento de liderança (Consultoria USP). No entanto, os funcionários na Alemanha estão longe de estar realmente satisfeitos com seu gerente (Kununu). O desenvolvimento tradicional da liderança não está funcionando? Os gerentes não estão aprendendo as habilidades certas?
A resposta para isso pode ser encontrada na psicologia.
Competências de liderança não funcionam 1: o viés do excesso de confiança
As pesquisas mostram que 90% (às vezes até mais) dos motoristas acreditam que seriam motoristas acima da média (Svenson, 1981). O que nos leva ao ponto: O viés de excesso de confiança é a superestimação constante das próprias habilidades, à qual todos nós estamos naturalmente sujeitos - os homens tendem a ser mais propensos do que as mulheres (Jakobsson, Levin e Kotsadam, 2013).
Todos nós conhecemos esta situação: Estamos sentados em um seminário ou workshop e surge uma situação de exemplo de liderança abaixo do ideal. No mesmo instante, desligamos um pouco e pensamos: “Isso não aconteceria comigo”. Mas será? Tendencialmente não - o viés de excesso de confiança atacou. Levamos os exemplos dos seminários conosco, mas os consideramos irrelevantes em nosso contexto, pois estamos presos em nossa imagem positiva de nós mesmos (Pallier et al., 2002).
Como é possível que muitas vezes não tenhamos consciência de nossos próprios fracassos? Outro viés entra em jogo aqui.
As competências de liderança não puxam 2: O viés de confirmação
O viés de confirmação garante que percebamos ativamente fatos que se encaixam em nossa autoimagem ou visão de mundo (“evidência confirmadora”), enquanto, por outro lado, tendemos a ignorar fatos que contradizem nossa visão de mundo (“evidência não confirmadora”).
Portanto, é fácil interpretarmos as situações de modo que elas confirmem nossa imagem do mundo e de nós mesmos. Por exemplo: “É bom que eu tenha acompanhado o projeto do início ao fim, caso contrário ele teria acabado em caos porque ninguém mais se sentiu responsável.
Ao mesmo tempo, todos os membros do projeto se sentem apadrinhados e perdem a motivação para contribuir ativamente. Portanto, não é necessariamente errado que a pessoa do exemplo seja realmente boa em organização. No entanto, ela se esquece de aumentar a motivação da equipe desenvolvendo uma visão do projeto e distribuindo responsabilidades. Essa percepção seria muito mais valiosa para a pessoa do que a confirmação constante de sua capacidade de organização.
É assim que (não apenas) os líderes desenvolvem com o tempo os chamados “pontos cegos”, ou seja, em última análise, uma autoimagem imprecisa ou mesmo falsa. Esses pontos cegos fazem com que o conhecimento teórico dos seminários não seja implementado na prática devido à falta de autorreflexão.
Como podemos nos proteger desses efeitos?
A chave para solucionar esse desafio e promover as competências de liderança está no feedback. Quando somos confrontados regularmente com o feedback honesto de nossos colegas e podemos alinhar e discutir nossa autopercepção, ocorre de fato um processo de aprendizado relevante para a prática.
Precisamos desenvolver uma mentalidade de que, assim como a ciência, o – não se trata apenas de reunir evidências que confirmem a visão de mundo de alguém. Também devemos procurar evidências que a refutem.
Com a diferença vantajosa de que, com base nisso, você pode escrever as regras para o desenvolvimento da sua personalidade – de forma diferente do que na ciência.
O feedback 360º
Uma ferramenta que se presta a isso - Se usado corretamente - comprovadamente, é o chamado feedback 360º (também chamado de feedback multirresponsável; veja Wikipédia). No feedback 360º, os próprios funcionários, colegas e supervisor do destinatário do feedback fornecem feedback sobre comportamentos específicos e, se for o caso, traços de personalidade.
É provável que esse feedback seja diferente, em parte, da autopercepção do receptor do feedback, como Christian Schön aponta em seu artigo mostra. Frequentemente, até mesmo as percepções dos funcionários, colegas e do(a) superior(a) de um líder divergem - sem que ninguém esteja errado.
Cada doador de feedback baseia sua avaliação em outras situações e pode, portanto, ajudar o receptor de feedback a incorporar essas situações individuais em sua autorreflexão.
Você já deve ter adivinhado: o Echometer também pode ser usado para criar um Feedback 360º implementar. Aqui, utilizamos nosso know-how psicológico para estimular a autorreflexão e, assim, as competências dos líderes por meio de feedback direcionado em um workshop online - naturalmente, respeitando as Recomendações para feedback de 360 graus .
Se você estiver interessado, entre em contato conosco! #KeepGrowing
Fontes
Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender and Overconfidence: Effects of Context, Gendered Stereotypes, and Peer Group (Gênero e excesso de confiança: efeitos do contexto, estereótipos de gênero e grupo de pares). Avanços em Sociologia Aplicada 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.
USP Consulting (2003): “Best Practice in Management Development - Zwischenbericht”
Relatório de Liderança da kununu 2018
Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments (O papel das diferenças individuais na precisão dos julgamentos de confiança) no The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - agosto de 2002.
Svenson, O. (1981). SOMOS TODOS MENOS ARRISCADOS E MAIS HABILIDOSOS DO QUE NOSSOS COLEGAS MOTORISTAS? Acta Psychologica, volume 47, edição 2, fevereiro de 1981, páginas 143-148.
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