VUCA-werkwereld - Wat betekent het?
VUCA-wereld hier en VUCA-wereld daar. De term ligt momenteel op ieders lippen en zorgt min of meer voor een revolutie in de wereld van werk. Maar wat is VUCA en waar komt de term vandaan?
VUCA is een acroniem dat staat voor Vwispelturigheid, Unzekerheid, Complexiteit en Ambiguity staat voor. Oorspronkelijk komt het uit de tijd van de Koude Oorlog en werd het voor het eerst gebruikt door het US Army War College voor de ineenstorting van de USSR begin jaren negentig. Na de ineenstorting van het socialistische systeem was er plotseling niet meer één vijand, maar veel verschillende en onvoorspelbare vijandelijke machten. In het taalgebruik van het Amerikaanse leger beschrijft de term de omstandigheden van een nieuw soort oorlog. Plotseling waren er nieuwe perspectieven en strategieën nodig om stand te houden.
Maar voordat je denkt dat we geschiedenis aan het leren zijn, laten we even teruggaan naar de wereld van het werk: Wat hebben oorlogstheaters te maken met onze huidige VUCA-werkwereld?
VUCA werkwereld
VUCA is een actuele en moderne term. Toch is het niet altijd helemaal duidelijk welke gevolgen dit heeft voor ons werkende leven.
De definitie en voorbeelden in de werkcontext zien er als volgt uit:
- Volatiliteit (Volatiliteit): De wereld waarin we ons bevinden wordt steeds instabieler en veranderingen worden onvoorspelbaarder. Voorbeeld: Extremen komen vaker voor - de financiële crisis van 2008 was er voorheen ook nog niet op die manier.
- Onzekerheid: Planning is steeds minder goed mogelijk, omdat prognoses door de voortdurende veranderingen steeds minder valide zijn. Het steunen op ervaringen wordt daarom steeds moeilijker. Voorbeeld: Kunstmatige intelligentie, blockchain - Welke nieuwe technologieën worden er ontwikkeld die klassieke markten kunnen vervangen?
- ComplexiteitOnze wereld wordt steeds complexer en oorzaak-en-gevolg ketens worden steeds ondoorzichtiger. Voorbeeld: De vervanging van de telefoonmarkt door Whatsapp is zowel onvoorspelbaar als complex.
- DubbelzinnigheidOne size fits all” benaderingen zijn steeds minder toepasbaar omdat er niet langer een duidelijk goed of fout is. In plaats daarvan moeten kwesties worden beschouwd als een continuüm. Voorbeeld: creëert kunstmatige intelligentie banen of vervangt het ze?
Gelukkig hoeven we onze overlevingskansen niet veilig te stellen in een oorlog. In plaats daarvan moeten we methoden vinden en toepassen waarmee bedrijven zich veilig kunnen bewegen in de complexe VUCA-wereld van het werk en zich zo staande kunnen houden.
Het is niet altijd duidelijk welke vormen van handelen en werken geschikt zijn. Eén ding is echter zeker: de complexiteit en tegenstrijdigheid van de VUCA-wereld vraagt van ons flexibiliteit, iteratieve methoden en kaders, zoals die bekend zijn van agility, als agile methoden.
Wanneer we de kennis over VUCA nodig hebben
Om te begrijpen in welke situaties responsstrategieën nodig zijn in termen van de VUCA-wereld, is het nuttig om te kijken naar het Cynefin Framework van David J. Snowden (Snowden, Boone, 2007).
Het Cynefin Framework wordt gebruikt om een typologie van contexten op te stellen. Dit helpt bij het typeren van de verscheidenheid aan situaties waarin beslissingen nodig zijn.
Volgens het Cynefin Framework zijn er vijf domeinen waarop besluitvormende situaties kunnen worden ingedeeld:
| Complexiteit | Omgeving | Eigenschappen |
|---|---|---|
| 0 | Simple / Obvious |
|
| 1 | Complicated |
|
| 2 | Complex |
|
| 3 | Chaotisch |
|
| 4 | Disorder |
|
Natuurlijk zijn er ook eenvoudige situaties in de VUCA-werkwereld waarop we zoals gewoonlijk kunnen reageren met onze best practices. Er zijn echter ook steeds meer complexe tot chaotische situaties waarover we onvoldoende ervaring en kennis hebben. We beschikken dus niet over best practices en daarom is wendbaarheid belangrijk. In sommige gevallen is het niet eens mogelijk om de achtergrond te begrijpen, omdat de situaties zo complex zijn dat er geen uniforme kennis over bestaat.
Het Cynefin Raamwerk spelenderwijs begrijpen
Om het Cynefin Framework en de betekenis erachter wat tastbaarder te maken, kijken we naar de vier dimensies Eenvoudig, Gecompliceerd, Complex en Chaotisch met behulp van een Lego-spel.
Allereerst wordt er een diagram gemaakt dat tot het einde van het spel zou er ongeveer zo uit moeten zien:
In het begin teken je alleen het diagram en dit wordt dan in de loop van het spel ingevuld.
Om te spelen heb je tafels nodig voor groepen van 3-4 personen, ongeveer 200 Legoblokjes in 6-10 verschillende kleuren en maten en ongeveer 10% speciale blokjes zoals bloemen, wielen of iets dergelijks.
En zo werkt het: Voor elk domein van het Cynefin Framework is er een spel, dat je telkens vooraf uitlegt totdat er geen vragen meer zijn. De tijd wordt opgenomen, maar er wordt geen tijdsbestek vooraf bepaald. In totaal mag het spel echter niet langer dan 60 minuten duren. Na elke opdracht moeten de spelers 2 minuten de tijd krijgen om op hun gedrag te reflecteren.
De regels van het spel (voor een VUCA-werkwereld)
- Simple: Sorteer de speelstukken op kleur en maak een stapel voor “bijzondere” stukken. Beslis zelfstandig in het team welke stukken als “bijzonder” gelden.
→ Gemeenschappelijke “best practices” komen meestal naar voren in de respectieve groepen in deze taak.
- Ingewikkeld: Bouw zo snel mogelijk een bouwwerk volgens de volgende regels:
- Minstens 20 speelstukken hoog
- regelmatig kleurpatroon
- Elk nieuw blok dat wordt toegevoegd, moet kleiner zijn dan het vorige
→ In de meeste gevallen resulteert deze taak in verschillende benaderingen per groep: Er is geen “beste praktijk”, maar wel veel “goede praktijken”.
- Complex: Bepaal binnen 30 seconden of je een dier of een voertuig wilt bouwen. Net als bij de tweede oefening moet er een regelmatig kleurenpatroon worden gemaakt. Elke kleur van de stenen mag maar door één persoon van het team worden aangeraakt. Praten is niet toegestaan. De tafels moeten elke minuut worden gewisseld en het onafgemaakte werk moet worden meegenomen. Je mag het materiaal echter niet meenemen.
→ Hier valt opvallend gedrag op: Hoewel het maar een spel is, raken veel mensen niet betrokken bij discussies vanwege het communicatieverbod. In plaats daarvan worden praktijken uitgeprobeerd en ontstaan er na verloop van tijd nieuwe ideeën.
- Chaotisch: De opdracht is vergelijkbaar met de vorige, maar nu moet er een faciliteit of gebouw worden gebouwd. Op willekeurige momenten raakt de spelleider de schouder van een teamlid aan en wijst een andere tafel aan. De persoon voegt zich dan onmiddellijk bij een ander team.
→ Hier wordt de communicatie na een bepaalde tijd meestal helemaal opgegeven. Ze proberen het liever gewoon uit en kunnen door anderen worden tegengehouden. Deze oefening leidt vaak tot demotivatie en frustratie.
Een VUCA-voorbeeld: AI & ChatGPT 🤖
Menselijke activiteiten die gevoeligheid vereisen kunnen niet vervangen worden door AI, toch? Nou ja, misschien niet vervangen (voorlopig). Maar AI kan zeker een ondersteuning zijn voor deze activiteiten.
We hebben de ChatGPT van OpenAI ChatPGT over Agile Coaching ondervraagd en de antwoorden zijn… niet slecht. Zelfs een menselijke Agile Coach had sommige vragen waarschijnlijk niet beter kunnen beantwoorden. 🦾
Zo zal AI op veel gebieden (autonoom rijden, ontwikkeling van medicijnen etc.) in de komende jaren veel industrieën veranderen - zonder dat deze ontwikkeling voorspelbaar was. #VUCA
De Cynefin-dimensies herkennen in gedrag
De eenvoudige oefening wordt meestal snel en gemakkelijk opgelost. Eén speler stelt iets voor en de anderen volgen.
De ingewikkelde oefening vereist een beetje planning, meestal stelt iedereen iets voor, wordt er snel een beslissing genomen en wordt het proces tijdens het opzetten zo nodig aangepast.
De complexe oefening wordt niet beter met meer planning. Het juiste proces ontstaat en wordt voortdurend aangepast. Hoe eerder de teams beginnen met bouwen, hoe groter de kans dat ze zich op hun gemak voelen. Het helpt als alle teamleden weten hoe het dier/voertuig dat ze gaan bouwen er eigenlijk uitziet.
De chaotische oefening leidt tot heel verrassende en niet altijd goede oplossingen. De spelers voelen zich vaak ongemakkelijk en de oplossing duurt langer dan voorheen.
Noem je het een VUCA-werkwereld? Wij zeggen: VUCA!
In de praktijk heeft men niet dagelijks te maken met Lego-spellen, maar de verschillende vereisten van de spelniveaus dragen bij aan het begrip. Ze zijn ook overdraagbaar naar realistische situaties.
Hoe onbevredigend het ook lijkt, er is geen geheim recept voor hoe je met de verschillende eisen om moet gaan. In de meeste gevallen is er noch een “best practice”, noch een wondermiddel.
Klinkt in eerste instantie nogal teleurstellend, nietwaar?
Om ervoor te zorgen dat je niet afdwaalt, vertellen we je natuurlijk de oplossing. Ondanks alles kun je nog steeds succesvol en veilig opereren in de VUCA-wereld. Namelijk met VUCA!
Het antwoord op VUCA is VUCA. De overlevingsstrategie in de VUCA-werkwereld is ook afgeleid van het acroniem:
- Visie → Er moet een doorleefde, overkoepelende visie zijn voor alle belanghebbenden.
- UBegrip → Elke medewerker moet de visie en zijn/haar persoonlijke missie begrijpen.
- Clarity → Begrijpelijke en eenduidige communicatie is erg belangrijk. Zodat alle gesprekspartners succesvol betrokken (kunnen) worden.
- Abeweeglijkheid → De methoden moeten flexibel en beweeglijk zijn en niet beperkend.
Het in acht nemen van al deze aspecten helpt je om je veilig en competent te bewegen in het slagveld dat de VUCA-wereld wordt genoemd. Wat agile precies is en hoe je het kunt vestigen, kun je lezen in ons artikel over Agile vs. Waterval methode: Agile vs. Waterval
Echometer in de VUCA-wereld van werk
Om in zo’n wereld succesvol te zijn, zijn regelmatige teamretrospectives een belangrijk hulpmiddel. Deze maken deel uit van wendbaarheid en dienen om de werkprocessen te reflecteren en te optimaliseren. Met onze Hulpmiddel voor agile werken kunnen wij je helpen bij het ontwikkelen van een agile mindset. Bovendien kun je wendbaarheid in de praktijk verankeren in de vorm van agile waarden, zodat je probleemloos je weg vindt in de VUCA-wereld. Dus als je jezelf kosteneffectief wilt wapenen tegen de VUCA-wereld - kijk dan eens naar onze tool an.
Bronnen
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Bedrijfskunde, 85(11), 68.
https://www.agile42.com/en/training/cynefin-lego-game/
https://www.smaec.ch/2018/10/05/die-antwort-auf-vuca-ist-vuca/
