De meeste bedrijven hebben ontwikkelingsprogramma's om van medewerkers leiders te maken. In dergelijke trainingen wordt bijvoorbeeld uitgelegd hoe de persoonlijke rol van de manager verandert van die van een technisch expert naar die van een werknemerscoach.

Na de overgang naar de leiderschapsrol zijn er vervolgens regelmatig vervolgseminars om de leiderschapsvaardigheden verder aan te scherpen. Bedrijven geven bijvoorbeeld gemiddeld meer dan € 2.000 per manager per jaar uit aan leiderschapsontwikkeling (USP Consulting). Toch zijn werknemers in Duitsland nog lang niet echt tevreden over hun manager (Kununu). Werkt de traditionele leiderschapsontwikkeling niet? Worden managers niet de juiste vaardigheden bijgebracht?

Het antwoord hierop is te vinden in de psychologie.

Leiderschapscompetenties trekken niet 1: De overmoedsbias

Uit enquêtes blijkt dat 90% (soms zelfs meer) van de bestuurders denkt dat ze bovengemiddelde bestuurders zouden zijn (Svenson, 1981). Dat brengt ons bij het onderwerp: De overconfidence bias is de constante overschatting van onze eigen capaciteiten waaraan we allemaal van nature onderhevig zijn – mannen zijn over het algemeen sterker dan vrouwen (Jakobsson, Levin & Kotsadam, 2013). 

We kennen allemaal deze situatie: we zitten in een seminar of workshop en er wordt een voorbeeldsituatie van suboptimaal leiderschap genoemd. Op datzelfde moment schakelen we een beetje uit en denken bij onszelf: "Zoiets zou mij niet overkomen." Maar is dat wel zo? De neiging is er niet – de overmoed heeft toegeslagen. We nemen de voorbeelden uit de seminars mee, maar we denken niet dat ze relevant zijn in onze context omdat we gevangen zitten in ons positieve beeld van onszelf (Pallier e.a., 2002).

Hoe komt het dat we ons vaak niet eens bewust zijn van ons eigen falen? Hier komt nog een vooroordeel om de hoek kijken.

Leiderschapscompetenties trekken niet 2: De bevestigingsbias

De confirmation bias zorgt ervoor dat we actief feiten waarnemen die passen bij ons zelfbeeld of wereldbeeld ("bevestigend bewijs"), terwijl we geneigd zijn feiten te negeren die ons wereldbeeld tegenspreken ("ontkrachtend bewijs").

Het is daarom gemakkelijk voor ons om situaties zo te interpreteren dat ze ons beeld van de wereld en van onszelf bevestigen. Bijvoorbeeld: "Het is goed dat ik het project van begin tot eind heb begeleid, anders was het in chaos geëindigd omdat niemand anders zich verantwoordelijk voelde. 

Tegelijkertijd voelen alle projectleden zich betutteld en hebben ze de motivatie verloren om actief bij te dragen. Het is dus niet per definitie verkeerd dat de persoon in het voorbeeld eigenlijk goed is in organiseren. Ze vergeet echter de motivatie van het team te vergroten door een projectvisie te ontwikkelen en de verantwoordelijkheid te verdelen. Dit besef zou veel waardevoller zijn voor de persoon dan de voortdurende bevestiging van zijn organisatietalent.

Zo ontwikkelen (niet alleen) managers na verloop van tijd zogenaamde "blinde vlekken", d.w.z. uiteindelijk een onjuist of zelfs vals zelfbeeld. Deze blinde vlekken leiden ertoe dat theoretische kennis uit seminars niet in praktijk wordt gebracht door een gebrek aan zelfreflectie.

Hoe kunnen we onszelf tegen deze effecten beschermen?

De sleutel tot het oplossen van deze uitdaging en het bevorderen van leiderschapscompetenties ligt in feedback. Wanneer we regelmatig geconfronteerd worden met de eerlijke feedback van onze collega's en we onze zelfperceptie kunnen afstemmen en bespreken, vindt er daadwerkelijk een leerproces plaats dat relevant is voor de praktijk.

We moeten de mentaliteit ontwikkelen dat –, net als wetenschap, niet alleen gaat over het verzamelen van bewijs dat iemands wereldbeeld bevestigt. We moeten ook zoeken naar bewijs dat het weerlegt. 

Met het voordelige verschil dat je op basis hiervan de regels voor je eigen persoonlijkheidsontwikkeling – weer anders kunt schrijven dan in de wetenschap –.

De 360º feedback

Een gereedschap dat geschikt is voor deze – indien correct gebruikt – is de zogenaamde 360º feedback (ook bekend als multi-rater feedback; zie Wikipedia). Bij 360º feedback geven de eigen medewerkers, collega's en leidinggevende van de feedbackontvanger feedback op specifiek gedrag en, indien van toepassing, persoonlijkheidskenmerken.

Deze feedback verschilt waarschijnlijk gedeeltelijk van het zelfbeeld van de feedbackontvanger, zoals Christian schön opmerkt in zijn artikel wijst erop. Vaak lopen zelfs de percepties van medewerkers, collega's en de leidinggevende van een manager uiteen zonder dat iemand het bij het verkeerde eind heeft.

Elke feedbackgever baseert zijn of haar beoordeling op andere situaties en kan zo de feedbackontvanger helpen om deze individuele situaties op te nemen in zijn of haar zelfreflectie.

Je hebt het al geraden: Echometer kan ook worden gebruikt om een 360º feedback implementeren. Daarbij gebruiken we onze psychologische kennis om de zelfreflectie en daarmee de competenties van de managers te stimuleren door gerichte feedback in een online workshop – natuurlijk terwijl we de wetenschappelijke Aanbevelingen voor 360-graden feedback.

Als je geïnteresseerd bent, neem dan contact met ons op! #KeepGrowing

Bronnen

Jakobsson, N.; Levin, Minna; Kotsadam, Andreas (2013). Gender en Overconfidence: Effecten van Context, Genderspecifieke Stereotypen en Peer Group. Advances in Applied Sociology 2013, Vol. 3, No. 2, 137-141.

USP Consulting (2003): "Best Practice in Management Development – Interim Report".

kununu Leiderschapsrapport 2018

Pallier, G. et al. (2002). The Role of Individual Differences in the Accuracy of Confidence Judgments in The Journal of General Psychology 129(3):257-99 - augustus 2002.

Svenson, O. (1981). ZIJN WE ALLEMAAL MINDER RISICOVOL EN VAARDIGER DAN ONZE MEDEBESTUURDERS? Acta Psychologica Volume 47, Issue 2, Februari 1981, Pagina's 143-148.

Titel afbeelding ontworpen Freepik.